30年間で約350社の経営コンサルティングを展開。しかも10年以上の経営顧問が10社。長期にわたって企業の参謀として機能し、事業承継にも深く関与し、承継時のトラブルを事前回避します。「即行動できる経営指導」が特徴で、「言葉だけのコンサルタント」を否定し、全てのコンサルティング 結果が「見える」カタチで、クライアントにアウトプットされます。
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
経営改革を行う時、社長次第なのは当然ですが、取締役の機能不全のままでは経営改革の成果は出ません。
しかし、多くの中小零細企業では「取締役」は本当に機能しているのでしょうか？
「高給取りのうちの役員って、いったい何をしているんですかね？」
こんな中堅幹部の不満がどこでも聞かれます。
役員（取締役）の仕事って、部下には見えにくいものです。
しかし、組織も部下も役員に対して、明確な行動、戦略的な動きを求めています。
これに答えられない役員は機能不全だと言えます。
特に、部課長時代まで優秀だった幹部が取締役になった途端に、「最近、かすんでいるね」と言われる事があります。
それは、「自身の仕事」が見えていないからです。
直接的な行動は社員が行うし、その管理やマネジメントは、部課長が行います。
では、取締役って何をすればいいんでしょうか？
大企業の役員のようなものではなく、中小企業の実態に合った考え方です。
経営理念再構築（クレド作成）支援
『経営理念は必要か』と多くのビジネスマンに聞くと、たいていは『必要である』と言う答えが返ってきます。では、「どういう時に経営理念の必要性を感じるか』と聴くと、しっかりした返答をされる方はそう多くないようです。「経営理念の必要性は知っているが、必要性を実感してない」と言う事でしょうか？そこに、『経営理念の徹底』ができない理由があります。
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
「経営計画書は社長の仕事」
それが本質であり、最終責任を担う経営者の役割です。
ただ、「社長だけが作る経営計画書」だと、その目標はなかなか達成されません。
何故か？
社長だけのマンパワーには限界があるわけで、幹部や従業員を巻き込んで「計画経営」を行わないと土台無理な話です。
しかも従業員が10名以上いる中小零細企業ならなおさら。
そこで大事な事は社長が考える経営計画書に、どこまで幹部従業員に真剣に取り組んでもらうかです。
今回は「銀行説得の為の経営計画書」の前に「社員が積極的に動く経営計画書」について解説します。
ステップ毎に、経営者及び取締役と協議を重ね、ビジョン作成を図る。単なる『思いつき』や『場当たり』で企業の将来像を決めるのではなく、納得のいく理論展開を重視し、特に『もしも』の対策には、抜かりなく行う。
倒産情報から倒産原因を見ると、『不動産投資のつけ』とか『過大な設備投資の借入負担』などの言葉がよく見られます。設備投資は事業活動を成長させる為にも、継続する為にも必要なのですが、経営判断を間違えば命取りになりかねないリスクもあります。周知の通り、設備投資は中小企業においては普通、借入金でまかなわれ、資産計上されます。それを毎年減価償却して経費として落としていきますが、減価償却費や借入金利の負担を凌駕する利益貢献がなければ、投資負担は企業の財務を極度に傷めます。これは経営者としては常識ですが、コンサルタントから見て『必要なのに何故、投資をしないんだ？』と疑問がある場合は、ほとんど財務的に遅疑逡巡しているケースが多いようです。財務的に問題がなければ、多少のリスクも受け入れます。
SWOT分析、KPI監査、求職者が増える採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
経営計画書の必要性は今更議論は必要ないでしょう。
特に昨今は「金融機関が納得する経営計画書」の必要性は日増しに高まっています。
ただここで注意が必要です。
事業再構築補助金の事業計画書が採択されたにも関わらず、その後の行動が上手くいかず、結局補助金が貰えなかったケースです。
これは全国的に起こっています。
以前も「事業再構築補助金審査」を担当する中小企業診断士の方とzoom面談をした時
「ぜっかく採択されたのに、採択されたことで安心して、その後の新規事業の行動が進まず、補助金がおりない事業所が多い。また補助金は下りたのに、その通り事業が進まずとん挫しているところも全国的に多い。本来事業計画書をコンサルティングした専門家が、そこまで伴走するべき」だと。
これは「補助金目当ての事業計画書」だと、実現性が厳しい事を指しています。
同じように「融資目当ての経営計画書」だと、その「実現性」がやはり厳しくなることも予想されます。
では、「融資目当ての経営計画書」が確実に実行されるには何が必要なのでしょうか？
私自身の４００事業所での経験から、「実行できる経営計画書の本質」について解説します。
事業や商品、サービスの、営業エリアの撤退縮小は、経営面での大きな判断です。撤退戦略を間違えれば、大きなダメージを受けます。RE-経営では、そういう企業に最低限のダメージで、円滑に事業の縮小・撤退ができるプランを企業と共に立案し、サポートします。
これまで多くの『リストラクチャリングコンサルティング』実績とノウハウがあります。
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
先日、大阪の支援先である会計事務所の顧問先を招き、中期経営計画の策定を半日かけて実施しました。
今回も税理士、監査担当がその一部始終を観察し、自分達が現場で行うMAS業務のリアルを体験する為でした。
該当企業は年商3.5億円規模の設計デザインと製作家具工房を持ち従業員数11名の企業の経営者とNO2を、会計事務所の会議室に招き、リアルなコンサルティングを実施。
この企業はまだ顧問先になって間がない事から、現状認識し今後MAS監査の方向性を出す意味でも、この会計事務所にとっても良いモデルだったわけです。
この企業の課題として
⑴紹介による受注で仕事は安定しているが、ここ数年コロナの影響もあり成長が鈍化している事
⑵特定の幹部の業務比重が高く、彼が仕事をしなくなるとたちまち立ちいかなくなる事
⑶毎回の個別仕様で粗利率などの収益性が低い事
⑷各担当への権限移譲が進み過ぎて、現場情報が入りにくい組織体制になっている事
などは上げられました。
そこで、今回の中期経営計画では、
⑴中期5か年の市場や体制、その他の方向性を整理
⑵昨年度の問題点や良かった事の出来事を整理
⑶前期反省と中期方針から、今年度の「経営具体策」の整理
⑷来期の具体策連動の収支計画作成
⑸来年度の行動計画の策定
の5段階で「議論過程を見える化」してきました。
事業の成長発展、又は基盤の安定化の為、新規事業に取り組む企業は多いのですが、成功確率はどうかと言うと、中小企業においては、結構厳しい結果になっている所の方が多いのではないでしょうか。但し、新規事業の成功の定義も各社バラバラで、『黒字化すれば成功』・『利益貢献すれば成功』・『若干の赤字位なら成功』などと、いろいろあろうかと思います。RE-経営が今までコンサルティングを通じて、様々な新規事業への取組の場面に立会い、その中から『新規事業の成功法則』と言うものがあるようです。
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