銀行も従業員も見ている「経営者の本気」が伝わる経営計画書

SWOT分析、KPI監査、求職者が増える採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

 

 

経営計画書の必要性は今更議論は必要ないでしょう。

特に昨今は「金融機関が納得する経営計画書」の必要性は日増しに高まっています。

ただここで注意が必要です。

事業再構築補助金の事業計画書が採択されたにも関わらず、その後の行動が上手くいかず、結局補助金が貰えなかったケースです。

これは全国的に起こっています。

以前も「事業再構築補助金審査」を担当する中小企業診断士の方とzoom面談をした時

「ぜっかく採択されたのに、採択されたことで安心して、その後の新規事業の行動が進まず、補助金がおりない事業所が多い。また補助金は下りたのに、その通り事業が進まずとん挫しているところも全国的に多い。本来事業計画書をコンサルティングした専門家が、そこまで伴走するべき」だと。

これは「補助金目当ての事業計画書」だと、実現性が厳しい事を指しています。

同じように「融資目当ての経営計画書」だと、その「実現性」がやはり厳しくなることも予想されます。

では、「融資目当ての経営計画書」が確実に実行されるには何が必要なのでしょうか？

私自身の４００事業所での経験から、「実行できる経営計画書の本質」について解説します。

１，経営計画作成は全員が参加が基本

経営計画書作成の考えたには大きく２通りあります。

それは「経営計画書は経営者が考えるべき」と「全員参加で経営計画を立てるべき」の２つです。

無論経営計画の中身の責任は最終的に経営者ですから、経営者が本気になって戦略から数値目標まで考えるのが筋。

社員10名未満ならそれでもいいでしょうが、数十名、100名以上いるのに、経営者だけで考えそれを上意下達するのは組織論的にも無理があります。

規模が大きくなれば、経営戦略に必要な末端情報は現場責任者や幹部の方がリアリティがあります。

また規模に関係なく「社長が勝手に作成した経営計画書」だと、従業員は最初から蚊帳の外です。

それなのに業績責任や数字の責めを負わされるのはかないません。

もし、経営計画の数値や行動内容に、幹部や社員の気持ちや目標が入っているなら、それは「社長の目標」ではなく「我々の目標」になります。

「社長の目標」から「我々の目標」にならない限り、実行責任が薄くなるのです。

だから規模が大きくなると、経営計画の作成には役割が出てくるのです。

社長は方針、戦略を考え、役員幹部は戦術を考え、社員リーダーは戦術を考えると。

 

２，銀行の前に従業員に説得でき、従業員が信じることが大事

「銀行に認めさせる経営計画書」は大事です。

それは資金繰りに直結するからです。

ただし、銀行も計画書の内容だけでなく、その後も見ています。それは「この計画は本当に実現できるのか？」と。

経営計画を実現させるには、従業員のパワーを社長の計画のベクトルと合わせる必要があります。

簡単に言うと、「社長の方針、計画、商材具体策を社員が信じる」ことです。

そこに不協和音があると、経営計画は達成できる確率が極端に減ります。

「社長の方針、計画、商材具体策を貴方の会社の幹部も社員も本当に信じているか？」

その為には、論理的な説明を何回も繰り返すことです。

しかもその計画の中身に「自社の強み」が活かされ、社員が自信をもって取り組めることです。

 

３，「弱み改善」の経営計画書はほぼ実現不可能

実際に上手くいかない経営計画書の多くは「弱みや苦手」を改善する内容で経営計画が出来上がっています。

今までの「問題点・課題を改善をしてないから、業績が厳しい」という論理です。

特に会計事務所が作成支援している「経営計画書」の中身の多くが、「問題点・課題・弱み改善」ベースでコストダウン型計画書です。

経営者も「問題点・課題」は分かっているから、「弱み改善」を当然のこととして受け入れています。

しかし、この考え方で経営計画を作成してＰＤＣＡを回してもなかなか成果が上がりません。

「問題点・課題・弱み・苦手」なことは、そう簡単にはよくならない。

もし、年度方針に入れて即改善するようなら、既に改善したはずです。

「問題点・課題・弱み・苦手」なことは、経営者も幹部も、従業員も「積極的にやりたがらない」のです。

もともとネガティブなマインドブロックが起こっていて、「問題点・課題・弱み・苦手」になっているのだから。

簡単にできるはずがありません。

仮に皆が一生懸命に頑張ってよくなったところで「普通レベル」が関の山。

また「弱み改善」はマイナスからスタートするので、エネルギーも期間も相当かかります。

だいたい多くの中小零細企業では「弱み改善」は途中で息切れします。

だから「弱み改善」の経営計画書はほぼ実現不可能です。

 

４，今ある「強みリソース」を拡大解釈するとニッチトップ

私の400以上のSWOT分析指導経験から言えることは「どんな企業にも強みがあり、それを活かした重点経営をすれば、収益は上がる」ということです。

これは理論的に簡単なことで、今ある「強み」は既に自信がある事だから、マインドブロックが働かず行動がしやすいのです。

「強み」を深堀分析すると、多くの中小零細企業では「強みを活かさず、強みに特化した商材具体策を実行しない」ところが多いようです。

何故、せっかく持っている「強み」を活かさないのか？

●強みが商材になるというイメージが沸かない

●強みを拡大解釈するところまで深く議論していない

●そもそも強みと思っておらず、それを活かすという発送がない

「強み」はいろいろなカタチで商材化、行動化できます。

そこにニッチニーズ・ニッチ市場と絡めて「ＮＯ１戦略」を取る事は、中小零細企業でも可能です。

確かにニッチニーズ・ニッチ市場でＴＯＰを取ったところで、売上規模が小さい事から最初はダウンサイジング経営になる事でしょう。

しかし、強み経営は利益率が高いのが特徴です。

我々が行っている「クロスSWOT分析」の「強み深堀分析」がまさにそれ。

だから「強みを活用した商材根拠のある経営計画書」になるのです。

 

５，経営計画実行で大事なKPIマネジメント

経営計画書では収支計画で予実管理をするところが普通です。

出てきた結果の売上・利益に対して未達なら次月以降どうするかの議論です。

今の経営管理ではこの「予実チェック」があまり意味をなさなくなっています。

結果だけいくらチェックしても、そのプロセスが良くならない限り、毎月未達が続くからです。

そこでKPI（重要業績指標）マネジメントが求められます。

売上・利益が目標達成できるのは、そのプロセスが細分化された目標が一つ一つ達成されているからです。

だから経営計画にもKPIを設定します。

我々はそのKPIもクロスSWOT分析で導き出します。

「強みを活かした具体策」にもKPI目標を設定し、そのKPIをモニタリングする「KPI監査」を実施します。

それを会計事務所に指導している訳です。

もし、会計事務所が収支結果の予実チェックから「KPI監査」に軸足を移せば、成果の出やすい経営計画支援ができることでしょう。

 

６，ロジカルシンキングで具体策とアクションプランの深堀

経営計画が当初予定通り実行できないのは、「アクションプラン」を理詰めで計画してないからです。

もう一つの原因は「アクションプランをやらざる得ない仕組みが欠けている」からです。

「経営計画の戦略を実行しない中小零細企業」の多くは、「ロジカルシンキング」で具体策の段階別行動を決めていません。

「ロジカルシンキング」とは、「これまでしなかったそんな具体策が簡単にできる訳がない」と疑ってかかり、「本当に実行できるのはどんな詳細な行動を段階別にするか」を決めることです。

ただ、そのロジカルシンキングにも２つの要素があります。

実際に決定事項をいろいろ実施しても行動できないのには、隠れた本音の理由があります。

そこで「何故できないのか」「何故やれないのか」の原因を深堀する「原因ロジックツリー」を行います。

「原因ロジックツリー」で「できない物理的な理由」を分析すると、

「意欲ではなく、物理的に時間の確保ができない」

「担当する人材がいない」

「言うことをきかない人間関係で進められない」

「ノウハウ・ツール不足で最初の一歩が始まらない」

「組織の忖度を壊す経営者、幹部の後押し不足」

等が「物理的原因」として浮かび上がります。

これに対して、何らかの対策をコミットしない限り、「新たな具体策は進まない」のです。

そして、その「物理的原因」の解決の実施スケジュールも詳細にアクションプランに記載して、モニタリングを行います。

とにかく武器も時間も与えず、「やる気が足りない」と決めつけている限り、経営改革はできないのです。

 

経営者の本気の経営計画書とは、とことん具体的で、従業員にもコミットし、全員参加で行い、そしてモニタリングすることなのです。

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「社長、その経営計画書で銀行を説得できますか？」