これまでも多くの病院の人事コンサルを実施しています。
ある病院でも現総師長の定年間近に備え、副総師長の業務へのシフトをしている最中ですが、諸事情によりなかなか進みません。
看護部TOP同士なので、誰も口をはさむこともできず、院長でさえ「当人同士に任せるしかない」と静観の構えです。
しかし、現総師長の定年はもうそこまで期限が迫っています。
私も業を煮やしてついに「生成AIに引継ぎ計画案」を出させ、これをベースに進めましょう」と口火を切りました。
これまでも多くの病院の人事コンサルを実施しています。
ある病院でも現総師長の定年間近に備え、副総師長の業務へのシフトをしている最中ですが、諸事情によりなかなか進みません。
看護部TOP同士なので、誰も口をはさむこともできず、院長でさえ「当人同士に任せるしかない」と静観の構えです。
しかし、現総師長の定年はもうそこまで期限が迫っています。
私も業を煮やしてついに「生成AIに引継ぎ計画案」を出させ、これをベースに進めましょう」と口火を切りました。
この2か月で医療法人医療法人/社会福祉法人から立て続けに「経営理念浸透型人事評価コンサルティング」の問い合わせが来ています。
両方とも職員数が200名以上の組織で、しかも過去に人事評価制度のコンサルティングを経験している事業所です。
「何故、弊社(RE-経営)にオファーをしたのですか?」
と最初の面談で尋ねたところ、2事業所とも
「御社の『経営理念から人事評価を持ってくるところ』と『具体的な等級別の職能要件の作り方』が自事業所に合うから」だという事でした。
因みに
「どうやって弊社を知ったのですか?」と聞くと
「日頃からブログメルマガを見ているから」と答えたのが社会福祉法人
「YouTubeを見て」と答えたのが医療法人でした。
どちらもどこからかの紹介でもなく、定期的に配信しているコンテンツを見て「このコンサルタントの考え方なら、わが法人に合いそうだ」と思ったのでしょう。
因みにどちらも月額固定で20~30万円の3年契約です。
何故、「経営理念浸透型人事評価コンサルティング」がうけるのか?
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
中小企業向けコンサルティングは、世間の好景気や株高に関係なく、どんどん過当競争になっています。
実際に中小企業数も減少傾向にあり、コンサルタントや士業は増えても、市場が縮小しているのです。
USP(独自のウリ)があれば中小企業コンサルティングマーケットは全然問題ないですが、差別化ができていないコンサルや士業は顧客開拓が厳しくなっています。
そこで全然畑違いの「医療福祉分野」に時間をかけて参入しませんか?
人口の高齢化で、医療福祉の分野はますます市場規模が増えますが、財政圧迫から医療費介護保険はますます厳しくなっています。
またそういう状況下で、医療事業者の総数は横ばいですが、介護福祉系は確実に増えていっています。
またこの分野はマネジメントや職員採用が厳しい事から、「採用対策と離職防止」につながる教育研修には興味がある経営者は多いのです。
医療でも同じく採用対策と離職防止は課題なので、それに関連する勉強会などはアプローチしやすい状況です。
経験がないコンサルタントが行う、医療福祉系のコンサルティングの基本は「アウトプット型コンサルティング」です。
小難しい保険制度や、病院・介護障碍者施設固有の法律や慣行、ルールを覚えるのは一苦労だし、ましてや収益改善コンサルなんて、それ専門のコンサルがすればいいだけのこと。
それより、どんな組織にも必要な「見える化コンサルティング」なら、取り組みやすいということです。
そこで、これまで私自身が実践したきた「医療福祉系見える化の8つのコンサルティング」をご紹介します。
こんにちは、㈱RE-経営の嶋田です。
看護師や介護士の退職防止のためのマネジメントノウハウをご紹介 したいと思います。
今、特に問題になっている看護師介護士不測の折に、さらに今いる人材が離職すると連鎖的に離職スパイラルが発生します。
それは、誰かが辞める事で、人材の補充ができず、残った人材に負担のしわ寄せがきて、更に本来なら残るべき職員まで離職してしまうことです。
どうすればその、「離職スパイラル」から脱却できるのか?
SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。
今回は医療・福祉事業者また医療介護コンサルタントや社労士、税理士向けの内容です。
「今度の昇給で納得いかなかったら、辞めよう」これは、ある医療法人の介護施設で働いている職員の本音が出ました。
介護施設だから、低賃金は仕方ないと覚悟の上の人もいますが、この職員の言葉を借りれば、
これって、介護業界の話と割り切ると対策が出ませんが、本当はその施設の組織上の問題です。
介護の現場では、人手不足の悪循環が続いています。
「誰かが辞めれば、その負担が他の職員に来て、更にその職員も辞める。仮に新人を入れても、最初は戦力にならず、逆に足手まといになる」
かと言って、理事長や施設長、管理者からは「ただ、今は患者・利用者の為に頑張れ」と具体策のない、空しい声かけだけ。
そんな状況な上に、「評価の不公平性」「賃金制度の不明瞭さ」が、職員退職の引き金(トリガー)になっているのです。
これを言うと、「職員が辞めるのは重労働と低賃金が原因だよ。」と業界の問題にして、組織の問題にしたくない経営者もいるようですが、それは『逃げ』です。
これは、組織を束ねる経営者・管理者が人事労務対策の優先順位を上げていなかった事が原因です。
病院・介護施設と言っても、皆が皆、人が次々辞めて大変な状況になっているのではありません。
確かにどこも厳しいですが、退職率の低いところもあります。
弊社が支援している社会福祉法人では、圧倒的に介護職に離職が少なく、採用面でも他の事業所に比べて、それほど逼迫していません。
それは、労務対策、管理職教育、職務権限移譲、人事評価制度づくり等多方面にわたって、「仕組みを導入」をしたからです。
しかし、職員が次々辞める病院や施設には、組織の問題や制度の問題をカタチだけ取り組み、かえって労務問題を起こしている事業所が多いのです。
その最たるものが、評価制度と賃金システムです。
評価制度が原因で組織に愛想をつかすのは
などです。
賃金システムが原因で組織に愛想をつかすのは、
でも、人事評価や賃金制度を何とかしたいけど、具体的に着手しないのは、何故でしょう?
方法論が分からず、外部のコンサルタントに依頼すると費用も高額なので、何もできない状態を無作為に続けているのでしょうか?
弊社ではこれまで80を超える病院、社会医療法人の人事制度や賃金制度構築を支援してきました。
本来ならコンサルタントを使った方が制度作りは進むのですが、コスト面や過去コンサルタントを使って失敗したトラウマなどがあり、外部を使わず何とか自分たちで構築しようと動くところも多いですね。
そこで、提案です。
敢えてコンサルタントを使わず、「自分たちで人事評価制度や賃金制度がカタチだけでもできる」よう、ノウハウテンプレ、導入マニュアルと実例データをExcel&Wordにしたものがあったらいかがですか?しかも低価格で。
これまで累計1500ダウンロードされたもので、「購入者からはこんなリアルなノウハウをこの価格で購入して本当にいいんですか?」と言わしめたものです。
今回は、私嶋田がコンサルタントとして独立して25周年を迎える事で、5月中旬まで全ダウンロード商品を50%offで提供しています。
是非この機会にダウンロードして、即ご活用下さい。
●介護施設・障碍者施設をコンサルする為の12の実例付き、コンサルティングマニュアル
https://store.re-keiei.com/products/long-term-care-management
●病院の18職種の等級別職能要件書実例データ
https://store.re-keiei.com/products/18-hospital-occupations
●介護施設の16職種の等級別職能要件書実例データ
https://store.re-keiei.com/products/16-occupations-care
●病院で人事制度・賃金改革コンサルティングする際のリアル実例データとコンサルティングマニュアル
https://store.re-keiei.com/products/hospital-personnel-wages
50%offで即ダウンロードできる期間は、5月中旬までです。今すぐダウンロードしてください。
こんにちは、㈱RE-経営の嶋田です。
ある医療法人で「カイゼン活動について」勉強会をした後
参加した幹部職員の感想分
院長、事務長の感想分
これはある医療法人の管理職研修で、「カイゼン活動の進め方」の講義をした後の感想です。
この研修では、2時間と限られた時間に
をプロジェクターを使って講義しました。
皆さん食いいるようにプロジェクターを見て受講していました。
特に他病院・施設のカイゼン事例50を説明すると、
「あ!それうちもそうですね」
「へえ、そんな方法もあるのか」
「これは直ぐうちでも使えますね」
等の私語を言って、うなずきながら聴いていました。
今まで60弱の企業や病院、介護施設で「カイゼン活動支援」をしていますが、益々この「カイゼン」へのニーズは高まっているようです。
何故なら上から指示されて動くだけの人材ではなく、自ら考え、自ら気づき、自ら行動する人材が求められています。
また、コスト削減や労働時間の短縮も喫緊の課題です。
しかも法外な賃金を払わずに高いモチベーションとエンゲージメントをもって貰うです。
そこで「カイゼン活動」を提案しているのです。
RE-経営式の「カイゼン活動支援」の概要はこうです。
◆目的
◆進め方
◆効果
カイゼン活動を導入して今でも継続している病院施設は離職率も比較的少ない事が分かっています。
しかし、形だけの導入だと逆効果であることも。
カイゼン活動に関心がある方は弊社まで問い合わせください。
SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。
もしあなたが病院・クリニック・歯科、福祉施設や介護事業者を今後のコンサル先として開拓していきたいなら、大事な事があります。
それはこういう事業者の経営者や理事クラスは口八丁手八丁のコンサルをなかなか信じてくれないという前提に立ちましょう。
彼らが気にするには、これまで実績です。
しかもどんなアウトプットを出したかです。
だから、実例テンプレデータを見せてプレゼンすれば効果はありますが、概念論だけでは厳しいと覚悟しましょう。
私自身は医療介護コンサルをもう25年位、独立当初から行っています。
最初は小さな事業所で小さなコンサル料から始まる、コツコツと実例アウトプットデータを蓄積してきました。
最近は自分から営業はせず、引き合いのあった所のも対応しています。
現在も1つの病院、2つの社会福祉法人を長期指導させて頂いているので、あまり増やしたくないのが実情。
ところで、弊社がこれまで25年間蓄積してきた医療福祉の「実例アウトプットデータ」をExcelやWordでダウンロードできるビジネスを展開しています。
これまで累計1000以上のダウンロードがされました。
只今、コンサル独立25周年キャンペーン展開中で、50%offの価格で提供。
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こんにちは、㈱RE-経営の嶋田です。
突然ですが、職員の本当のモチベーションアップの考え方を見直しませんか?
キャリアパスを作っている事業所は増えてきましたが、どうも言葉だけの対策でお茶を濁している病院施設も多い気がします。
「キャリアパスによる職員のモチベーションアップ」を考えるなら、最低限必要なことがあります。
それは、「キャリアアップの内容」と「報酬」、「自尊心をくすぐる」ことが連動しておかねばらない事です。
キャリアアップの内容とは、各職種に必要な職務レベルを等級別の具体的に明記する「職能要件書」のようなものです。
これは、もっと上の等級を目指すには、どういう実務レベルの技能や専門性が必要なのかを整理したものですから、分かり易いマニュアルのようなものでも構いません。
よく「職能基準書」のような、各等級の基本的な職務基準を、「職能要件書」と誤解している人もいすが、あくまでも、職能要件書とは、かなり具体的な作業別・行動別・管理別の必要動作が書かれているものです。
こんなキャリアパスがあると説得力が出る
これを作成する最初のアクションに「等級別職務基準」が必要になっていきます。
すなわち「職務基準」とは、各等級に求めるガイドラインのような大まかな範囲と理解してよいでしょう。
より上の専門性や技能を磨けば、当然それに相応しい報酬が求められます。
この報酬は一般的には、「等級が上がれば職能給等の本給が上がる」とか「職能手当のような本給外の手当が上がる」ことを指します。
たまに、「病院や施設の収支が芳しくないから。あまり本給を上げたくない」という法人があります。
しかし、これではキャリアアップを目指す職員はいなくなりますし、組織風土も活性化しません。もし、人件費を抑えたいなら、賞与か何かを業績連動にすべきです。
キャリアアップは、月給に連動させるのが必須条件だと思います。
ただ、法人によっては、キャリアが上がっても、そう多くの報酬増が期待できない場合もあります。
確かに本給はあがるけど、上がり幅が少ないケースです。
その場合、やはりキャリアアップの目標を報酬増だけの単純方程式では、やる気にはなりません。
そこで、「自尊心をくすぐる」仕組みが必要になります。
「自尊心をくすぐる」とは、自他共に認められることを指します。
たとえば、自衛隊では紋章で職位が分かります。
病院でも以前ならナースキャップに線が入って入れば、主任か師長さんか分かるような事です。
これは本人や仲間だけでなく、第3者が見れば直ぐ分かる事で自尊心につながる「職位の見える化」と考えられます。
たとえば、バッジや腕章、何らかの見える表示で『等級別に色を変える』なども一つの対策といえましょう。
こういう物は好きではないと公言する職員もいますが、実は内心まんざらでもない人もいるのです。
他にも「自尊心をくすぐる」には、「昇格辞令の全員前での公開」「昇格による昇給の全員前での公開」などもあります。
各職場に風土の合わせた「キャリアアップの内容」「報酬」「自尊心をくすぐる対策」を検討してみてはいかがでしょうか。
SWOT分析、KPI監査、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。
先日、6年間支援している九州の病院の人事労務コンサルティングが千秋楽を迎えました。
当初は賃金システム改善、人事評価制度導入コンサル契約で1.5年程度の予定でしたが、先方の要望もあり、6年間も継続していました。
何故ここまで長くなったのか?
それは制度設計だけでなく、人事考課・職能等級評価を毎回個別に支援し、事務局や幹部が調整できる能力の定着まで支援したからです。
多くの人事労務コンサルタントは制度設計をして、フレームやツールを渡し、当初の考課者訓練を数回行うだけで、「後は自分たちで頑張れ」のケースが大半です。
しかし、人事評価制度は制度設計よりもその運用が大事で、多くの医療機関、社会福祉法人でも「仏作って魂入れず」の人事評価や賃金制度になっています。
そこで、私たちは制度設計後「人事考課調整会議」を行う事で、各部門責任者が勝手な基準で評価し「評価のインフレ」や「昇給・賞与のインフレ」を防ぎ適正水準にしているのです。
ではどのように進めているか?
こんにちは、㈱RE-経営の嶋田です。
毎年2月になれば、昇給をどうするか?
5月になれば、夏季賞与をどうするか?
10月になれば、冬季賞与をどうするか?
業績の厳しい病院や施設にとっては、業績と人員補充を考える処遇改善の板ばさみで判断が難しい課題といえます。
しかし、これは、給与原資がある比較的業績の良い法人にとっても、頭の痛い問題です。
一般的に昇給には、定期昇給、評価による昇給、等級昇格、役職昇進、資格取得による昇給があります。
給与が上がる事は、職員にとって嬉しい筈ですが、これがなかなか一筋縄ではいかないことがあるのです。
「給与が上がっても喜ばない職員」の存在です。
多くの職員は、「今の仕事よりも難しくなく、気苦労もなく、労働時間も増えない」中での昇給には当たり前ですが、大賛成です。
しかし、こんな好条件が現実にある事は皆無です。
一般的には、等級昇格や役職昇進により、高い昇給が出来るという事は、それだけ、レベルの高い仕事をしてもらわなければなりません。
多くは、
「より専門的な業務」
「より管理的な業務」
「より指導的な業務」
「より失敗が許されない業務」
です。
ところが、給与は欲しいのに、上記のような負担が増える仕事をするなら、昇給はしなくても良いと考える職員がいるのです。
それも、もともと出来の悪い職員なら、負担も給与も上げる必要がないわけだから問題ないのですが、そういう昇給昇格を拒む職員には、有能且つ可能性のある職員が多いのが問題になります。
病院や施設としても、
「今の管理職の後継として考えたい」とか
「配置転換を考えると、どうしても上に上がってもらわねばならない」
「年配の職員には期待できないから、この若手に奮起してもらいたい」
等、様々な理由で、抜擢や昇進を考えたいところです。
しかし、いかに経営側や管理職サイドが期待しても、相手が拒めば先には進みません。
そこで、どうすれば「昇給や昇格昇進」を受け入れてもらうかです。
一般に昇給昇進を拒む職員は、
の理由が上げられます。
これらの「昇格阻害要因」を打破する仕組みのひとつが、法人が作成する「キャリアプラン」と個人の将来像の整合性を諮ることです
例えば「今の現場作業のままでは、いくら月給が上がっても○○万円が限界。子供を大学に入れようとするなら最低でも丸○万円はいるだろう。しかし、◇職で、こういう立場になれば、○○万円の月給が可能」と、
生活費と給与の将来像で説得するケースが一般的な事例です。
また、「貴方の職種なら現場作業が○才までは出来るが、それ以降は若手しか無理。このまま働くならマネジメント職になるしか、給与も存在価値も保証できない」と、職種の限界年齢と給与との連動性で説得するケースがあります。
しかし、そのすべてに共通しているのは、法人に対する信頼感です。
いくらリップサービスをしても、法人や経営陣に対する信頼感がなければ、「こんな法人で責任ある立場にはなりたくない」と考えるのは至極当然のことだと言えます。
こんにちは、㈱RE-経営の嶋田です。
今回は、看護師介護士離職対策シリーズの第2弾として「看護師や介護士が辞めたくなっている兆候」をご紹介します。
どんな職種の人間でも、辞めたくなると何らかの行動の変化が出ます。
それを事前に察知し、「心が固まる」前に指導できれば、あるいは離職は防げるかも知れません。 代表的な、心理兆候と行動兆候をご紹介します。
心の乱れは出勤時間に現れます。
もともと時間ギリギリのヒトは良いですが、もともと余裕にある出勤のヒトがギリギリになるのは何かある証拠です。
提出書類の遅れも出勤時間と同じ。
もともと遅いヒトは問題ありませんが、いつも期限以内にちゃんとしていたヒトが遅れるのは要注意です。
2と同じで、言われなくても提出していたヒトが出さなくなったり、内容が浅くなったら、仕事の集中していない証拠。
小さなミスは集中力の欠如です。
そのミスが連発するのは、振り返る余裕もなく、頭が他の事でいっぱいいっぱいだからです。
朝の元気な挨拶はやる気のバロメーター。
今までいい挨拶をしていたヒトが元気がなくなることが続くと要注意。
意見を言わなくなったのは前向きさが減った事と、そのカンファの内容よりも優先順位が高い事は職場以外にあるからです。
組織の愚痴や批判を公然としだしたり、そういう仲間と徒党を組むような感じになると、面倒な状態です。しかもそれが今までは組織に従順だった人が宗旨替えしたような態度だと。
勤務シフトは皆の都合もあり、一度決めたら個人的な理由で動かす事は本来ならはばかれるもの。
しかし、それをもともと協調性のある方が、自分都合だけを優先させようとしだしたら、組織への遠慮が無くなった証拠。
もともと協調性のない身勝手なヒトは最初からそうだから問題はない。
高いレベルの仕事は本人がキャリアアップを目指す事で、やりがいにつながるはず。
しかし、それを拒みだしたらモチベーションが上がらず現状維持を望んでいるのか、この組織ではこれ以上の責任ある仕事をしたくないのか、そんな意識が出ています。
これも今までは前向きに徐々に高いレベルの仕事に取り組んでいたのに、最近拒み始めたら何かがあることを疑った方がいい。
個人面談は上司や組織への信頼関係があれば、いろいろな会話が出てきます。
今までいろいろ会話してきたのに最近の個人面談ではあまり何も言わないようだと、心の変化があったということ。
今までは仲間といつも会話していたのに最近は会話をしない事が増え、組織で孤立しているイメージだと組織へのエンゲージメントがほぼ崩壊していること。
離職が秒読み段階にはいった事です。
寝不足は健康や顔色にも表れ分かりやすい意思表示です。
ミスも増え、出社もギリギリになるし、集中力も欠如します。
早い段階で相談に乗ったり、会話する事が大事。
組織でのイベントや内内の飲み会や遊び等、以前は喜んで参加したのに、恋愛、結婚や子育てなどの環境変化がないのに、最近はいつも断る。
これも兆候。
直接のコミュニケーションから敢えて逃げている事が増えたら要注意。
これは即離職というより、面倒なヒトの影響を受けて面倒な価値観や思想ができつつあること。
しかし、これまで従順なヒトが急変したら、やはり離職は近い。
いかがでしょうか、皆さんの周囲にこんな兆候の人がいたら、要観察です。
こんにちはアールイー経営の嶋田です。
医療介護従事者の人手不足が日に日に深刻化しています。
2023年も人材不足で現場が疲弊する事業所が増えそうです。
病院・施設の安定した経営の為には人材確保は不可欠。
マネジメントをする側としては、人手不足が解消できない現実は頭が痛い。
「求人を出しても、なかなか人が集まらない」
今は、看護職も介護職も求人先を選べる立場にあるので、少しでも良い条件の職場をと考えるのは当然の事です。
そして、少しでも良い条件の職場を探す際、ハローワークや求人情報誌、紹介会社はもちろんですが、知り合いや同じような職種の人達のネットワークを通じての「裏情報」・「口コミ情報」が、結構いろいろと耳に入ってくるようです。
更に、昨今はネット上で沢山の情報が出回っています。
全ての情報が、正しく良識的なものならいいのですが、中には首を傾げたくなるような情報もあるのです。
だいたい出回っている情報は、ほとんどが現職や前職でその法人で働いた経験にある人、医療・介護スタッフ側から出ていますから、どうしても偏った情報である事は否めません。
どの職場でも、医療・介護スタッフだけが正しく、経営側がすべて悪いという事はないはずですし、一つの事実であっても、立場によってその評価はまるで違ってきます。
また、管理者クラスが知っている情報と、辞めた一職員が知っている情報では質が全く異なるのです。
しかし、就職をしようと情報を集めている人達にとっては、耳に入ってくる情報全てを信じているわけではなくても、やはり気にして惑わされてしまうのです。
以前、私がお手伝いしていた病院でも、給料が上がらないと言って辞めた人がいました。
その後、その人の知り合いが、たまたま紹介してくれる人がいて面接に来ました。
すると面接で、「知り合いから、ここの病院は給料が上がらないと聞いたのですが、定期昇給とかは無いのでしょうか?」と、最初から不信感を持っているかのような質問をしてきます。
そこで、人事評価の方法やそれに伴う昇給の仕組み等を詳しく説明し、実際に給料が上がった事例等の話しをすると、本人も納得できたようで、不信感も消えたようでした。
ここで問題なのは、「給料が上がらないから辞めた」と言った元職員です。
その元職員は、給料が上がらないどころか、勤務姿勢に問題があって、定期昇給はあっても、等級降格があって、給料が下がっていたのです。
そういう自分自身の問題は全く棚上げにして、「給料が上がらない」と平気で言っていたのです。
この病院の場合、給料が他の病院に比べて高いという訳ではありませんが、人事評価や昇給等の仕組みについては、きちんと整備していました。
面接でもちゃんと説明もしていたし、理論的なので相手も納得できたのでしょう。
でも、そういう仕組みが曖昧であれば、求職者の不安や不信感を払拭する事はできません。
支払える給料の金額は、その病院や施設の経営状況によって限られるのは仕方無い事で、すぐに改善できるような問題でもありません。
それならば、人事評価や賃金制度をきちんと整備し、頑張る人にはきちんと対応しますと、アピールできるポイントを持つ事ではないでしょうか。
やる気のある人や、頑張ろうと思う人なら、ちゃんと評価してもらえると言う事は、仕事をする上でも安心できるし、頑張り甲斐もありますから、就職を考える際にはプラスの要素になるはずです。
確かに、人事評価や賃金問題も、そんなに簡単に解決できる問題ではありません。
しかし、これらの問題は、求人の際だけの事ではなく、現在働いている人達にも関係してくる事です。
せっかく入職しても、すぐに辞められては何にもなりませんし、働く人がコロコロ変わるようでは、患者さんも利用者さんも、不安になり、看護や介護の質も安定しません。
病院・施設の経営や運営を安定したものにするには、人が安定する事が必要なのです。
難しい問題ではありますが、トライしてみる価値は十分にあると思います。
「これを無料で渡すんですか?」と同業のコンサルタントがビックリしたマニュアルをご提供!各種コンサルティングマニュアルを揃えております。
「こんな実例ノウハウを、こんな価格で売るって正気ですか?」と仲間のコンサルタントがあきれた「コンサルティング現場で活用した実例ノウハウ」があります。クライアントとの面談や会議で、また研修時に「見せるツール」しかも記入実例付きのリアルテンプレートを豊富に掲載。