SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
コンサルタントで稼げている方は、すべからくブランディングができています。
しかし一体、どういうプロセスを経由すれば、認知度が高まり、USP（独自のウリ）がブランディングが出来上がっていくのでしょうか？
私自身の体験も踏まえ、認知度の高いコンサルタントが行っているプロセスを考えたいと思います。
先ず一つ言える事はブランディングが成立するまでに「愚直に継続する事」が第一義です。
この継続性なくしてブランディングはあり得ません。
だから「飽きっぽい人」「脈絡なく幅を拡げる人」「次々新たな事ばかり始める人」はブランディングが成立しないと思った方がいいでしょう。
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
私のコンサルタントファーム時代の回想録の5回目です。
複数の地域で展開する経営コンサルタントファームとして、コンサルの見習いからベテランまで含めて数十名規模のファームでした。
その原動力は経営者のカリスマ性、営業力など「経営者依存体質」そのものでした。
私自身も新卒で入社し、その経営者のノウハウを学び、若くしてファームでのNO1コンサルタントとして受注契約高、年間生産性そして、母店の責任者、全社の経営コンサル技術責任者として、それなりに活躍しました（若い頃はその経営者のコンサルノウハウ、話し方、受注技術をすべて吸収しようとしました。私生活の在り方以外は）
しかし、ファームで12年を超えた頃から、徐々にメンタルで異変が出てきました。
別に鬱とか心の病というものではなく、「長年の疲れ」と経営者との間合いの取り方が難しくなり、経営者と一緒にいることが嫌になっていったのです。
SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
ある経営者から
「今、経営理念づくりからイメージ戦略の自社のブランディングのコンサルティングを受けているが、効果が見えないし、東京からくるコンサルタントで有名らしいけど、かなり高額。ちょっと今の業績や先々の見えない状況では断ろうかと思っているけど、どう思いますか？」
こんな質問でした。
契約した時は、まだそこまで業績も悪くなく、従業員の退職もなかったし、若者を採用するには「イメージ戦略」が大事だと考え思い切って契約したそうです。
しかし、今年に入り急激な原材料値上げと数名の幹部と社員の退職があり、プロジェクトが進んでいないとのこと。
これまで注ぎ込んできたコストを考えると、ここで止めるのは痛手ですが、続けると今後更に数百万円が掛かるそうです。
経営者としては悩ましいところです。
この「ブランディングコンサルティング」というのは、必要なことだけど効果が見えにくい。
インフレ、賃上げ、人手不足で不況懸念のある今、中小企業経営者はコンサルタントにおカネを払うことにどんどんシビアになっています。
しかも、今まで全く付き合ったことのないコンサルタントだとなおさら、契約には慎重になります。
それだけコンサルタントには、「なんとなくコンサルティング」ではなく、「プロとしての問題解決」を具現化する事がより求められています。
では実際に、経営者はどんなコンサルティングにおカネを払うのか？
経営者の立場になり、「何を提案すれば、相談したくなるのか？」を考えると答えが見えてきます。
逆に「課題解決の即応性」がないコンサルタントは、その方向性を見直すべき時に来ています。
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
6月の「RE嶋田塾」で「塾生限定で、コンサルのUSPと電子書籍内容予定の添削をします」と案内しました。
数名の方が添付メールを弊社に送ってこられ、私が添削をしてお返ししています。
まだまだUSPと電子書籍の一体的なブランディングが頭でつながっていない方もいるようです。
そこで、今回はコンサルタントのUSPと電子書籍の一体露出について紹介します。
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
現在、「RE嶋田塾マスターコース」５名の方と、2024年3月出版に向けて、ケーススタディとなるコンサルティングの事例を積み上げ、解説文を執筆中です。
11月末には脱稿し、出版社へ送り、2024年3月26日に出版記念セミナーを東京神田で行います。
この2023年度のマスターコースでの共著の内容は
「クロスSWOT分析を使いこなした商材根拠とストーリのある経営計画書実例」
の作成です。
各マスターメンバーのクライアントや見込み客にヒアリングを行い、作り上げてもらいます。
毎月のzoomセッションでは、ヒアリングロープレや執筆内容のチェックやアドバイス、場合によっては実際の経営者をzoomに招待して、私が公開コンサルティングをしてきっかけを作っています。
これまで5冊の本をマスターコンサルタントと共著をしてきました。
一部のマスターコンサルタントは自前で多くの出版をし知名度抜群で大活躍していますが、多くのマスターコンサルタントは初めての出版でした。
●この共著出版をきっかけに、2冊目を書いたマスターコンサルタント
●出版物を関係機関に配布し、講演受注をしているマスターコンサルタント
●出版物を知り合いの経営者に贈呈し、経営相談を受けて受注しているマスターコンサルタント
●自身のホームページに書籍を掲載し、各方面へのアプローチでブランディングを図るマスターコンサルタント
●RE経営から提供される50週分のブログメルマガコンテンツを加工修正して、継続配信しているマスターコンサルタント
●自分の会計事務所の幹部職員を著者にする為に事務所独自の2冊目に取り組んでいるマスターコンサルタント
●起業間がないコンサルタントの講演受注、研修受注で本を見せることで、勢いがついたコンサルタント
このように、共著を通じて、ブランディング活動を実践しています。
「RE嶋田塾マスターコース」は、実際に実例を執筆してもらう為に12か月間の直接指導を受けるのが基本で、どこかにある「名ばかりのカネさえ出せば良い共著」とは違います。
また単なるあるべき論のノウハウ本ではなく、12か月間の学習から実際の実例を書き上げ出版するので「共著者には地力」が付きます。
さて、そこで2024年度の「RE嶋田塾マスターコース」の募集が始まります。
マスターの条件は「RE嶋田塾塾生」であることです。
これから入塾する方（申込時に塾生であることが条件）も該当します。
そして、来年度2024年度の「RE嶋田塾マスターコース」の主題は
「後継者時代の未来戦略づくり支援で「クロスSWOT分析を使ったKPI監査・KPI経営・KPIモニタリングのノウハウ習得と事例集出版」
です。
経営者だけの目線ではなく、後継者時代には後継者の考え方を整理し、またこの機会に後継者への教育まで行う目的を含んでいます。
●クロスSWOT分析では、後継者時代の事業の選択と集中、商材企画、顧客戦略の「積極戦略」
●「致命傷回避撤退縮小戦略」で、「事業の選択と集中」の整理
●クロスSWOT分析と業界の業績公式、課題整理から生まれたKSF（重要成功要因）その行動プロセスを指標化した「KPI設定」とそれをモニタリングする「KPI監査」
これらの実例作成が中心となります。
これから「SWOT分析・KPI監査・KPIコンサルティング」をブランディングしたい方は、「RE嶋田塾マスターコース」で共著出版し、ブランディングと地力をつけませんか？
この日程に参加できない方は、講義動画や別途個別zoomの時間も取ります。
費用、内容についてお聞きになりたい方は、弊社までメールでお問い合わせください。
この「RE嶋田塾マスターコース」は私とのzoom面談をした後でなければ、登録出来ませんので、私からお断りするケースもあります。そのあたりはご容赦ください。
またまだ「RE嶋田塾塾生」でない方も、この機会に入塾されれば、該当します。
限定４～6名ですので、早目のご相談をおススメします。
2022年も2023年も募集開始後2か月でほぼ確定しました。
多くの中小零細企業がインフレ、人手不足、業績不振で廃業倒産するのかの瀬戸際のところも増えています。
そんな時、収支結果を追うのではなく、KSF、KPIを細かくモニタリングする事は重要な支援だと思います。
「SWOT分析と事業承継、コンサルタント事務所経営」など、ノウハウがいっぱいのYouTubeチャンネル登録をお願いします。
YouTubeで「SWOT分析と経営承継」と検索してください。
https://www.youtube.com/channel/UCTy_ms3Ctv4QCbm8kPTZoXw
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
コンサルタント起業心得の2回目です。
コンサルタントにとって生命線は「受注」があることです。
どんな高いコンサルティングスキルがあっても、仕事の発注を受けない限り活かしようがありません。
しかし、「コンサルタント稼業」をしている人には、「受注活動」「営業活動」が苦手な人が多いのも事実。
だから、この「営業受注時の失敗」は枚挙に暇がない位多いのです。
幸い、私は前職のコンサルティングファーム時代から、
「生産性を上げながらコンサルタントの道を歩む」という、
会社の方針に沿って「営業受注優先」で修業したので、「営業が苦手」という事は全くありませんでした。
しかし、これから紹介する事例は、私の知り合いコンサルタントが経験した事ばかりです。
この失敗事例を学べば「コンサルタントの受注方針」が見えてくると思います。
これはコンサルタントや会計事務所でよく見かける光景。
「成果報酬型コンサルティング」なら、それもありですが、一般のコンサルティングは「値段を決めずに実行すると80％以上トラブル」になる可能性があります。
最初に費用を決めないと、クライアントの要望でどんどん工数が増えても、成果にならなかったら1円ももらえないという事です。
クライアントもおカネを払っていないので、真剣みが足りない場合もあります。
値決めしないで、コンサルティングが始まり、後から請求の話をしても、
「そんな費用が掛かるなら最初からお願いしなかった」
「この触りの部分は無料じゃないの」
「費用が掛かるなら、最初から言ってくれよ」 と。
特に中小零細企業の経営者は、自分に都合の良い言い訳をしてきます。
そして、「後から請求」したコンサルタントに対して不信感を持つのです。
まさに踏んだり蹴ったりです。だから、「最初に値決め」が肝心です。
受注の失敗で多いのが、「低価格で受注し、過剰なコンサルティングサービス」をすることです。
コンサルタント自身の時間単価を考えてください。
例えば、5万円/回の契約でも、訪問指導時間、移動時間、事務所での準備時間を総合すると１０時間かかっているなら、時間単価は5,000円です。
なのに、クライアントから、本契約以外の他の要望を受けても別料金を言えず、どんどん時間単価が下がっていきます。
あるコンサルタントには、顧問料月額10万円を貰っているクライアントがいました。
訪問回数は月2回、1回当り平均半日（5～6時間）でした。
これだけでの時間単価はわずか約1万円です。
更に移動時間、事務所での準備作業時間が平均6時間加わり、時間単価は6250円。
更に、そのクライアントの要望で、別の仕事も依頼されました。
クライアントは「顧問料を払っているんだから、それくらい頼みますよ」みたいな雰囲気で、別料金とは言えなかったそうです。
その別指導が1カ月だけで終わらず、数カ月続いたそうです。
その別指導の時間が平均5時間/月として、時間単価は約4700円です。こうなると、何をしているのか分かりません。
彼曰く、そのクライアントに訪問する事が苦痛になりだしたそうです。当然です。
貰うべきものを貰えない訳ですから、ストレスになるし、時間も制約されます。
これは経験則で言いますが、「別指導は別料金」だとはっきり言うべきです。
それを受け入れないなら、キッパリと断ることです。
仮にその別指導を断っても、日頃のコンサルティングが良ければ、問題ありませんし、日頃のコンサルティングが良ければ、「別指導は別料金」を相手が飲んでくれるはずです。
厳しい言い方をすれば、「別指導は別料金」といえないのは、日頃のコンサルティングに自信がないからだという事です。
コンサルティングの受注をネットワークに依存している人がいます。
紹介会社経由又は一緒にジョイントベンチャー（JV）を組んで仕事をしてる同業者からの紹介などです。
私の経験と、そういう知り合いコンサルタントの経緯を見ると、そのパターンは常に受注に苦しむことになります。
まず紹介はいつ来るか分かりません。
仮に紹介が来ても、単価が合うかどうか分かりません。
また直接クライアントに合っていないので、価値観が全く分からない人からの依頼かもしれません。
そして紹介手数料も相当掛かります。
紹介会社も仕事を断ると次から紹介しない傾向があるので、
「つらい受諾」を受けざるを得ない場合もあります。
また、JV仲間からの紹介やプロジェクトメンバーに入る場合もそうです。
明確なコスト見積もりをしたうえでの依頼なら良いですが、結構アバウトなケースも多く、「やってみたら見積以上の工数がかかった」という事も多々あります。
また、JVからの紹介では、その配分もトラブルになりやすいです。
JVによっては総額を提示せず、発注金額しか言わない場合もあります。
紹介会社経由またはJVに仕事を依存していることの最大の問題点は、いつまで経っても「自分の見込み客を育成できない」ことです。
自分の見込み客なら、自分から提案したりセミナーに誘導したりと、いろいろな企画が可能です。
ある受注ネットワークに依存しているコンサルタントに言わせると、
「自分のような専門コンサルタントは、自らの営業は難しい。そんなニーズを持っている見込み客をどう掘り起こせばいいのか分からない」と。
そんなことは全くありません。
FAXDMを多用したり、ミニセミナーを主宰したり、コンサルティング以外のきっかけ商品（低価格）を作り、それを拡販して、フロントエンド商品にしたりと・・・ どんなに専門的なコンサルタントでも方法はいくらでもあります。
自分の直接の顧客を作ることが、開業後3年間の重点課題です。
クライアントと口頭だけでコンサルタントを受諾して仕事をする人がいます。
「長年の付き合いだから」とか、「請求すれば振り込んでくれるから」とか、いい加減なことを言います。
付き合いが長いほど、前述のように「顧問料に何でも含まれる無料の呪縛」に憑りつかれるのです。
また、企画書がないという事は、先方にも準備や段取りが分からないという事です。
元来企画書には
① このプロジェクトの目的と狙うべき成果
② 実施要項
③ スケジュール表
④ 担当
⑤ 費用
が掲載されます。
スケジュール表には先方担当者の名前も入れて、詳細なアクションプランにすべきです。
ただ、大手のコンサルティング会社でも、このスケジュール表が結構アバウトなケースを散見します。
詳細なスケジュール表を作ると、コンサルタント自身の首を絞めることになりかねないので、その保険として「曖昧なスケジュール表」にしているのでしょう。
しかし、それはプロの仕事とは言えません。
企画書を出さないと、仕事が始まらず、企画書なしで先にコンサルティングが進んだ場合、成果や費用面でまたトラブルになる可能性が高いのです。
必ず、顧問先でも企画書を出しましょう。
ほとんどのコンサルティング契約は6か月～1年程度のものです。
契約書にもだいたい1年間と書き、後は事前の交渉みたいな表現になっています。
複数年契約とは、契約書にうたうのではなく、企画書に記載するのです。
みたいな表現で、向こう3か年は、コンサルタントが何らかの支援をすることをイメージ付けをさせます。
そうしないと、「契約期間終了」＝解約 になります。
コンサルティング契約の中身次第ですが、プロジェクトものでも、そのフォローやモニタリングをすることで、複数年コンサルティングは可能なはずです。
複数年コンサルティングをしておけば、その間の受注ベースが見えるので、コンサルタントは精神的に安定します。
いかがでしたか、「営業受注」の考え方次第で、いつまでも受注をつらくするか、自らの見込み客を作るかはあなた次第です。
「SWOT分析と事業承継、コンサルタント事務所経営」などノウハウがいっぱいのYouTubeチャンネル登録をお願いします。
YouTubeで「SWOT分析と経営承継」と検索してください。
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
コンサルティングには一般的に契約期間があります。
そして、その契約期間通りに終了するコンサルタントが結構多いのです。
「契約通りだから当たり前」
と思っている方、ビジネスチャンスを逃しているかも知れません。
というのは、クライアントとの関係性を一過性にせず、長期にお付き合い、または経営顧問として取り組んだ方がクライアントも喜ぶし、コンサルタントも事務所経営の安定化につながります。
これは、「専門コンサルタント」でも可能な取り組みです。
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
この2023年で、コンサルタントになって37年、独立して25年になります。
これまで400社のコンサルタントをしてきて、毎月の長期経営顧問の13～15社、平均月額単価18万円（１回指導）、年間固定収入を2,500万円以上を30年間維持しています。
それ以外に研修、セミナー、単発プロジェクト、RE嶋田塾、コンテンツノウハウ販売もしています。
決してスーパーコンサルタントの売上ではありませんが、この30年間デフレ、不景気の間も変わらず維持しています。
コンサルタント事務所経営にとって、一番大事な事は「収入の安定」です。
しかもサラリーマン時代よりもはるかに高い所得にならないと、起業した意味がありません。
私は長年この業界にいて、多くのコンサルタント起業者を見てきました。
数にして90名位の方にアドバイスしたり相談を受けています。
その中で
「普通のサラリーマンから独立した人」「定年を契機に起業した人」「コンサルファームから独立した人」
いろいろな経緯でコンサルタント起業をしていますが、10年以上継続し、平均年間売上1500万円以上になっていない方は、これから１０回にわたって紹介するコンサル起業失敗事例に近い事をしているように思います。
コンサルタント向けに、多くのノウハウ書が書籍やネット情報で出ていますね。
また巷の「コンサルタント養成講座」で学習する人、公的資格である中小企業診断士を目指す人、民間資格のコンサルタント資格を取得する人…などなど。
それを聞きかじり、その通りにすれば成功のパスポートを手に入れられると勘違いしている人が圧倒的に多いわけです。
しかし、現実はいろいろな失敗の上で学び、同じ轍を踏まないような努力をしたから、続けられているだけです。
その「コンサルタントの闇の部分」をオープンにして、そういうシチュエーションの予兆があれば、未然防止ができるノウハウや考え方を学んでもらう事が本シリーズの目的です。
その第１回目は「独立開業時の失敗事例」です。
脱サラして、経営コンサルタントとして晴れて独立。
不安もあるけれど、希望と情熱があるはずです。
独立にもいろいろな形態があります。
その中でも、私が経験した、または具体的な顛末を知っている事例を紹介します。
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
コンサルタントは経営指導であれ、プロジェクトの指導であれ、何がしかの会議に参加し、議論しながら物事を決めます。
特に「経営会議」のような、「特定テーマ解決」のプロジェクトとは違うものは、注意が必要です。
一番の注意は「マンネリ」です。
コンサルタントがマンネリになる時、ほぼ先方も「マンネリ感」を感じています。
では、「経営会議」でのコンサルタントの失敗とはどんなものでしょうか？
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
「このままでは、サラリーマンに逆戻りするしかありません。
これはある脱サラでコンサルタント起業をした3年目に、漏らした一言。
彼は大企業の子会社で経理経験があり、その在職中に中小企業診断士を取得。
年齢も45歳を超え、このまま今の会社にいても、自分らしさを見出せないとして「財務コンサルタント」として独立を決意。
奥さんにも了解を得て、徒手空拳でこの2年半頑張ってきました。
しかし、奥さんからついにこう切り出されました。
「パパの夢を応援したいけど、家計が厳しいの。貯蓄も切り崩しだしたし、子供の学費もキープしたい。私のパートの給与でも補填できない。もう一度勤め人に戻ってほしい」
と。
本人もいつか言われのではと、予想していた言葉が出たようです。
彼はサラリーマン時代、年収700万円超あり地方ではそれなりの給与でした。
しかし、コンサルタントに転身してから、収入が500万円未満で、しかも勉強の為のセミナーや教材費、移動交通費などがかさみ、徐々に家計が逼迫していきました。
それでも彼は、いろいろな伝手を頼り人脈開拓やミニセミナーなどをしていましたが、コンサル売上が大きく上がる事はありません。
せいぜい単発の支援で食いつなぐのが精一杯でした。
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
長い顧客から「解約の申し出」が出る事は、結構心理的にダメージがあります。
長い期間、顧問やコンサルをしてきたという事はコンサル料金に関係なく、それだけ「想い」があった訳です。
10年続いたコンサル先もいろいろな理由で「解約の申し出」がでる事があります。
●業績悪化でコンサル料がきつくなった
●経営者のニーズとコンサルの内容の不一致
●価値観が徐々にずれてきた
●約束事をしてくれない 等々
いずれにしても、長期経営顧問先にはそれなりの思い入れもあり、他人事ではない為「解約」を言われると何とも言えない気持ちになるのです。
SWOT分析、KPI監査、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。
コンサルタント会社のカタチにはいろいろなものがあります。
その中で一人のスーパーコンサルタントが顧客の支持を集め、業容と規模を拡大、社員数も増やします。
しかし、いくつかの要件で判断ミスやベース思想から脱皮ができず、矛盾が拡大。
収拾がつかなくなって雲散霧消したケースも枚挙にいとまがない位あります。
私が修業していたコンサルファームもそうでした。
独立して25年経つので、出せる範囲の回顧録を少しずつ出していこうと思います。
「これを無料で渡すんですか？」と同業のコンサルタントがビックリしたマニュアルをご提供！各種コンサルティングマニュアルを揃えております。
「こんな実例ノウハウを、こんな価格で売るって正気ですか？」と仲間のコンサルタントがあきれた「コンサルティング現場で活用した実例ノウハウ」があります。クライアントとの面談や会議で、また研修時に「見せるツール」しかも記入実例付きのリアルテンプレートを豊富に掲載。
