嶋田利広ブログ

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、経営理念浸透型人事、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

最近、中小企業での実務や支援経験がないけど、コンサルタントへの道を目指している方が多いようです。

●大企業での早期退職、定年からのコンサルタントへの転身

●行政機関の勤務経験からのコンサルタントへの転身

●銀行の早期退職からのコンサルタントへの転身

●在職中に中小企業診断士を取得したので、コンサルタントへ転身

●教職員からのコンサルタントへの転身　等々

そういう方が恐らく面食らうのは「中小企業があまりにも組織的計画的でない事」です。

公務員や大企業は業務パターンが確立され、人事も段階的で物事が計画的に進みます。

ところが中小企業は圧倒的にそういう計画性が少ないし、行き当たりばったりも多く、決めた事もコロコロ変わります。

そういう中小企業を相手に、経営支援をするのが多くのコンサルタントです。

では、中小企業の実態が分からない状態で、中小企業コンサルタントとして「想いを実現する」にはどうしたらいいのでしょうか？

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

コンサルタントはどんなに知識ノウハウを学習しても、集客受注がなければそのスキルはいかしようがありません。

しかし、このコンサル受注が毎年厳しくなっています。

それは中小企業経営者が厳しい眼でコンサルタントを見ているからです。

「おカネをかけて本当に成果があるのか？」

「下手にコンサルタントを入れたら、組織が混乱しないか？」

「コンサルタントを入れたなくても自分達でできるのでは？」

こういう経営者の思いがコンサル受注を難しくしています。

では、研修コンサル受注、顧問契約受注やリピート受注ができないコンサルタントは何を間違っているのか？

どこを改善すれば受注につながのか？

具体的に見ていきましょう。

このノウハウはコンサルタントのサブスク塾である「RE嶋田塾」でも公開しています。

https://store.re-keiei.com/pages/re-shimada-course-2

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いろいろなコンサルタントや会計事務所が中小企業の業績改善支援や融資支援、事業再生、資金繰りアドバイスを提案しています。

弊社の「RE嶋田塾」であれ、「KPI監査士検定」であれ、中小企業の経営伴走支援のメソッドとして活用頂いています。

しかし、経営改善も重要なコンサルティングですが、実際の中小企業では「人事評価や採用離職問題」を優先する企業も多いのです。

そして、一般的に社労士や人事コンサルが行う「人事評価とか採用離職関連」こそ、実はこの分野こそコンサルタントや会計事務所、社労士が差別化する分野ではないかと感じています。

と言うのも、私自身がここ3年、経営塾参加企業や信金との共催セミナーのフォローから連続して6社（うち医療法人１法人）をこのパターンで受注し、顧問契約につなげているからです。

平均顧問料は毎月25万円で訪問は月1回半日（移動を含めると丸1日）です。

これらの「人事評価、採用離職関連コンサル」に興味を示す中小企業は最低でも従業員数50名以上の規模です。

この規模から人事評価面でいろいろな矛盾が起こり、制度充実を模索してくるから、ニーズが高いのです。

反面、多くの中小企業診断士や会計事務所のクライアントは小規模企業が多いのも事実。

顧問料も少なく、コンサルサービスの内容も「本来やりたい事ができない」ことも多々あり、業績改善も遅々として進まないのが現実。

しかも、そういう小規模事業主に結構振り回され「低価格高頻度」の仕事になり、コンサル自身が「貧乏暇なし」になりやすいのです。

だから、人事評価や採用離職関連コンサルを身につける事は「規模のある中小企業」の顧客開拓ができる事を意味しています。

ではどういう着眼点でこの分野に参入するか？

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

サラリーマンの定年後に、これまでのキャリアや知識技能を活かして、「コンサルタント起業」する方は毎年相当数います。

コンサルタント起業は、資金も投資もいらず、比較的誰でもできるセカンドライフのひとつのカタチです。

ただ、「定年後のコンサルタント起業」は、本人が思ったようなカタチにならないケースも多いことを考える必要があります。

これまで私が見てきた多くの「定年後のコンサルタント起業」での失敗事例から、必要なスタンスと考え方を紹介します。

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長期経営顧問（10年以上の月次支援先）を維持する為には、いろいろな要素があります。

結論はクライアント経営者から認められ、貢献がないと継続できないのは確か。

しかし、この評価や貢献はとても分かりにくいもので、コンサルタント側が「こんな一生懸命頑張っている」と思っても、クライアントはあまり認めていない事も多い。

逆に「こんな貢献では早々に解約されるな」と危惧していても、実は経営者から当てにされて長期経営顧問になっていたりします。

短期間で特定の成果を上げるコンサルティングで大活躍している方もいますが、10年にわたって継続して月額コンサルフィー以上の貢献をし続けるとなると、そう簡単ではないのです。

それは前述したように、こちらが思う貢献と相手が感じる貢献には違うがあるからです。

しかし、長期経営顧問になる為には、必ずやるべき鉄板の法則があります。

私の多くの顧問先が7年以上で、10年以上の経営顧問先が常時7社以上しかも月額報酬15万円以上が継続する秘訣を紹介します。

今回は「定期的な層別勉強会を挟もう」　です。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

どの世界にも「本物」と「偽物 」がいます。

一般的にどんな基準で、「本物 」と「偽物」の区別をするのでしょうか？

「信用できると思ったのにウソ ばっかりだった・・・」

「口車に乗ったら、全くダメな 人だった・・・」

「高い費用を払ったのに、仕事 が支離滅裂で、トラブルだけ残った・・・」

中小企業の経営者の中には、コンサ ルタント業界に多少なりとも 不信感があるのは事実です。

それは過去に、このような仕事をしてきた輩がいるからです。

では、「本物」と「偽物」の違いについて私なりの基準を紹介します。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

あなたは経営顧問と聞いて、どんなイメージがあるでしょうか。

• 専門知識の先生として、相談されたらその都度教える（主に公認会計士や税理士）
• 経験豊富な先輩として、若い経営者へ教える（社長経験者、大手の経験者が中小企業で顧問になる場合）
• 日頃は何もないけど、問題が発生した時、優先的に相談で きる（弁護士など）

だいたいこんな感じでしょうか。

では、経営コンサルタントが「経営顧問」になるとは、どんな事をすればいいのでしょうか。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

コンサル起業者や既に開業しているけど生産性に不安のあるコンサルタントの方に質問です。

●あなたの提案は、経営者の眼の前に課題の解決になり、心に刺さるものですか？

●あなたの提案は、眼の前で実例事例を見せる事ができる『アウトプット型コンサル』ですか？

●あなたの提案は、実証済み且つ普遍的で、著名なバックボーンのあるものですか？

この３つの質問に明確に答えられ、自信がある方は当面心配ありません。

しかし、どれも不安だという方は、今からでも遅くはありません。

私はこれまで38年間、これからお話しする「11のコンサルティングスキル」をコンサル現場で試行錯誤と構築、検証を繰り返してきました。

そのお陰で35年間連続3000万円以上のコンサル売上を一人で叩き出しています。

しかも7年以上の経営顧問先がほとんどで、20年以上顧問先が3件、10年以上顧問先が3件と、とにかく長くお付き合いが続いています。

この「11のコンサルティングスキル」が全て、長期経営顧問につながるノウハウで、単発モノや研修だけとは異なります。

10年以上の経営伴走支援になるノウハウばかりです。

11のコンサルティングスキルと38年間のコンサル経験、25年間のコンサルタント事務所経営を安定的に実践してきたノウハウを「RE嶋田塾」として毎月公開しています。

その中身とは？

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

以前もこのブログでお話しましたが、私の経営顧問契約の最初のきっかけの多くは「人事評価制度コンサルティング」でした。

そして、そのクライアントに次のステップとしてSWOT分析や非財産相続承継の「見える化」、KPI監査を導入。
その後自然と顧問になる感じです。

それで今回、最近立て続けに顧問契約をしたクライアントが、ほぼ「経営理念直結型人事評価制度導入コンサルティング　単発プロジェクト」からの継続顧問化だったので、その展開と技術について公開します。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

私がコンサル業界に入った39年前、独立起業した25年前と、今の時代は明らかに違います。

これと言った経験も専門性もなくても、徒手空拳でがむしゃらに頑張ることでなんか「自分ならできる」というイメージがありました。

顧客である中小企業経営者にももまだ余裕がありました。

そして今のようにWebやAIが普通でなかったことも大きな違いです。

今のような個人や小規模事業者向けのコンサル専門なども少なく、そういう分野は税理士事務所でも十分だった訳です。

だから我々のような「経営コンサルタント」と称する物は社員数20名以上、売上数億円以上の会社しかフォローしなかったし、普通に年商数十億円、社員数数十人以上規模の新規開拓をしていました。

今から考えると良い時代だったと言えるでしょう。

それでも当時からコンサルタントと名の付く人種は10万人いると言われていました。

企業規模のある見込み先には、名の知れたコンサル会社がしのぎを削って営業を仕掛けます。

だから受注や集客は厳しい事に変わりはありませんでした。

でも今の時代ほど、顧客の目線がシビアでなかったようです。

そんな中で、

●中小企業診断士に合格して晴れてコンサル起業

●定年をまじかに迎え、自分の経験を活かそうと、コンサル起業

●今の会社に未来が見えず、専門性を活かしてコンサル起業

いろいろな方が経営コンサルタント業界に参入しています。

しかし、起業や独立前に描いていた事と現実が大きく違うのもこの業界です。

その事を分かった上で、準備をすれば、コンサル起業後の成功は近づきます。

では、どういう点が理想と現実の違いなのか、そしてどういう心構えと準備が必要かを整理しました。