SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

SWOT分析がいかに良い戦略分析ツールだとしても、経営者がそれを受け入れない限り、宝の持ち腐れです。

コンサルタントや会計事務所職員、はたまた自社内の幹部が「社長、SWOT分析をしてこれからの経営戦略を明確にしましょう」と言い張っても、

経営者が「うちの業界で、新しい事はないし、新しい事をやる資金もないし、現状が厳しいのに、下手な事をやって上手くいかなかったら、それこそ死活問題だ」と、超ネガティブ意見を言う場合もあります。

そんな経営者や事業責任者に、SWOT分析の必要性や有効性を理解してもらう為に、どんな事をすればいいのでしょうか？

私の過去の経験からいくつかのメソッドをご紹介します。

１、中期ビジョンを聴きだす

経営者は本来、常に未来を見ています。

今が厳しくとも、未来に何らかの可能性を見つける意思は必ずあります。

中期ビジョンのイメージを聴きだし、それを実現する為に「止める戦略と伸ばす戦略」の事業仕分けを提案する訳です。

経営者も「ムダ」は止めたいと思っています。

そして、できるだけ経営資源を集中して収益を上げる事を願っている筈です。

その経営者の意思とSWOT分析は完全にリンクするので、「ビジョンを創る為に、SWOT分析は不可欠です」と説得します。

これはいわゆる正攻法です。

但し、零細事業所の場合、経営者にそういうヤル気がない場合は、正直言って、何をどう言っても難しい場合はありますけどね。

２、値上げしたい商品と値上げの仕方を議論する

値上げは「経営戦略」です。

値上げして顧客が受け入れるのか、それとも拒否されるのか。

値上げを議論すると、様々な経営戦略や商品戦略、顧客戦略が議論されます。

そこで、それとなく「強み」を整理し、何となく「機会分析」にもっていきます。

値上げできる商品は既に付加価値があり、それを求める顧客がいる訳です。

その強みに付随した周辺商品やサービス、アフターなどの「機会分析」のヒントを多用して、小さな可能性、ニッチ市場やニッチカテゴリーの意見を聴きだします。

大上段に「これからSWOT分析をします」と言わない方が、良い場合もあります。

３、顧客アンケートをして、その集計分析からSWOT分析へ誘導

顧客アンケートに興味を示さない経営者はいません。

只、どんな苦情や悪い意見が出るのか、怖いだけです。

顧客アンケートは、総花的なモノではなく、ある「仮説」に基づいたモノから、ヒアリング調査などをして収集します。

仮説は、SWOT分析をしようがしまいが、どの企業にもあるはずです。

その仮説の検証として顧客アンケートをします。

その集計後に、

「この顧客のニーズは、どんな広がりが出るでしょうか」

「この顧客層に特化した商品、サービスってどんなものでしょうか」

「社長は、このアンケート結果から、どこにどんな戦略をぶつけるべきだと思いますか」

こういう事を聞く事自体、既にSWOT分析に入っています。

それを「ＳＷＯＴ分析記入シート」に書いていけば、良いのです。

４，「SWOT分析をしましょう」というから、理解されない

上の２つの切り口は、最初に「社長、SWOT分析をしましょう」とは言っていません。

元々SWOT分析の知識のない経営者に、「そもそもSWOT分析とは何ぞや」と、一から説明しても理解して貰えない場合もあります。

そんなときは、『結果的にSWOT分析をしていた』見たいな、スタイルでも良いと思います。

元々「SWOT分析」とは、単なる経営戦略立案ツールであって、それ自体が儲かる仕組みではありません。

SWOT分析の議論をして、行動してこそ、成果がでるものです。

だから、入り口のSWOT分析の理解で躓いては、次に進めませんね。

『後から振り返ったらSWOT分析だった』もいいんじゃないでしょうか。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

先日も顧問先の経営計画づくりで事業部別の具体策を議論していました。

この顧問先は事業部が３つと各事業部に営業、製造、技術開発（設計）があり、部門別の収支目標数値も細かく設定されています。

今期は社長と私との話で「KPI経営」の取り組みをする事を方針管理に上げています。

そこで、メイン事業部の常務取締役事業部長、営業本部長、技術部長、製造部長を社長室に集め、今期（新事業年度）のKPIの中身を確認しました。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

今日は、経営コンサルタントにとっての現場である「経営会議」で良くあるパターンについて回顧録を報告します。

　私たちが経営協力する企業では、必ず経営会議や役員会に参加し、重要な意思決定機関でのアドバイスや客観的な意見を伝えます。

中小企業の場合はほとんど同族経営ですから、社長の後継者である息子が入っているケースが多くなります。

　経営会議や役員会議でも、議論が白熱してくると、感情的な意見が飛び交うようになります。

まだ、同じ取締役でも、他人のサラリーマン役員の場合は、自己抑制できますが、実の親子となると、公式な会議という事を忘れて、「親子喧嘩｣並みの、言葉でやり合う役員会もあります。

　本人たちは、激論をしているつもりでしょうが、参加している他の役員や幹部は、結構白けている事が多いですね。

社長と常務（後継者）が激論している時、他人役員は口を挟めず、事の成り行きと収まるのをじっと見ています。

またサラリーマン役員では決して言わないような、投げやりな言葉を社長も後継者も平気で言ったり、理論的ではない身内の感情論でのやり取りの場面を多く見てきました。

実際は、そんな時こそ、経営コンサルタントの出番でもある訳です。

他の役員は議事ができない状況ですし、口論している親子も、どこかで出口が欲しいと思っている事も多いのです。

私たちが『その議論は、また次の機会にしましょう。今は○○の件を決めましょう』と言うだけで、結構収まってしまうものです。

それは、コンサルタントと言う独特な立場の人間だから、できるのでしょう。

それはともかく、今まで経験した役員会での、親子喧嘩で一番激しかった事例があります。

その会社は建設関係の企業で、社長が創業者、専務の長男は学卒からずっと、社長の方針や指示に従順なタイプでした。しかし、常務の次男は、大手商社を経験してから、途中入社しており、平気で社長ともやり合うのです。

ある役員会でのことです。

新商品開発のネームやブランド構築の為のPR方法を検討している最中、社長と次男の常務の議論が咬みあわず、完全な親子喧嘩になりました。

社長　　『今までの当社の歴史で、そんなみっともないPRプランはした事がない』

常務　　『どこがみっともないんですか？昔のやり方に固執していたら、新たな挑戦はできません。失敗しても良いから、やるべきですよ』

社長　　『お前の自己資金でやるなら、何も言わないが、会社の虎の子の金を遣うんだぞ。海のものとも山のものとも分からないものにカネが使えるか』

この間にも、更に激論があり、ついに社長が「切れた」格好で常務に言いました。

社長　　『別に、お前に○○商事を辞めて、うちに来てくれと頼んだ訳ではない。そんなに言うなら、自分で会社を作って自分で勝手にやればいい』

常務　　『良いですよ。自分でやります。ここまで言っても分からない頭の固い社長についてはいけません。専務、少しは自分の意見を言ってくださいよ』

専務は無言

常務　　『こんな会議に私が参加しても意味がないですね。私は退席します。』

社長　　『勝手な事は許さん。会議の途中で出るなら、会社を辞めるんだな。』

常務　　『はい、会社は辞めます。失礼します。』

と言って、本当に出て行ったのです。

この間の議論は、あまりの感情論で、私も軌道修正ができず、他の役員も只、じっとしているだけでした。

会社の議題で、激論がスタートしますが、その内親子特有の口論になる。

しかしその会社の常務は、あれだけ、啖呵を切って出て行ったにも関わらず、翌日も普通に出勤し、普通に業務を行っていました。

恐らく、いつもの通り、長男の専務が取り成して、丸く収めたのでしょう。

しかしそれならば、その後の経緯を他の役員に、一言説明があってもいいと思います。

もし、啖呵を切ったのが、息子の常務ではなく他人役員だったら、『辞表』を出して本当に辞めるでしょう。

身内だから、許される雰囲気はありますが、いかに身内と言えども、公式の場での理性は維持して欲しいと思います。

こんな身内喧嘩の役員会や経営会議は日常茶飯事です。

これを上手に御するのもコンサルタントですね。

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

先日、あるコンサルタントの方と数時間、コーチングをしました。

その方は長年コンサルタントをされている方です。

彼の悩みは

「自分のコンサルタントとしての武器が明確でない」

「どの分野で自分のエッジを立てるべきか見えない」

「セミナーをしても集まらない」

「収入が不安定」

という事でした。これは多くのコンサルタントや士業にも共通の事です。

特にこれからコンサル起業を考えている方は、特にこの記事をしっかり読むことをおススメします。

１、セルフブランドを決められない理由

セルフブランディングを絞れない理由は、一言で言えば「欲張り」だという事になります。

それは「八方美人」とも言えるし、「捨てられない性格」とも言えます。

だから、その根拠は「欲張り」な訳です。あれも捨てたくない、これも捨てられない訳ですから。

セルフブランディングは、「捨てる勇気と絞り込み」から生まれる事は言うまでもありません。

ある意味「〇〇しかしない」その為には、当面は収収入増は見込めないが、水面下の仕掛けを継続し続ける覚悟するという事です。

しかし、その勇気がなかなかでない。

結局、飯を食う為に「従前と変わらないやり方」をしているが、その従前のやり方の収入さえ危うい状況になっているのです。

２、セルフブランディングを決める「パーソナルSWOT分析」

当社が行っている「SWOT分析スキル検定初級講座」では、全員に「パーソナルSWOT分析」を実施して頂きます。

しかも、それを同じ受講者同士でロープレを通じて、内容吟味をしてもらい、「新たな気づき」を得る機会を作ります（現在は検定講義がオンラインの為、受講者のパーソナルSWOT分析は、嶋田が直接添削してアドバイスしている）

パーソナルSWOT分析とは、自分がこれまでやってきたコンサルティング市場でのニーズや特定顧客層の今後のニーズを「機会」として複数整理します。

次にコンサルタントとしての具体的なコンテンツやスキル、経験を「強み」として整理します。

それぞれを掛け合わせて「積極戦略」にするのですが、そこの堀り下げで、「自分が狙うコンサルティング市場とその武器」を明確化します。

３、パーソナルSWOT分析で「自分らしさ」を決めて追求

全国の都道府県単位で、コンサルタントや士業は数百人から大都市では数千人規模でいる訳です（コンサルと名乗る人は全国で10万人以上）

その中身は正統なものから、如何わしいものまで玉石混交。

その中で、目立ち、「〇〇で、〇〇分野に強いコンサルタント」と言えば、「◇◇先生だよね」と言われないといけないのです。

その為に、多くのコンサルタントや士業の方は、

1. ホームページを作り
2. facebookを行い
3. セミナーを行い
4. YouTube動画を出し
5. 時には小冊子を配布し
6. 出版を行って

いる訳ですね。

ところが、①～⑥の手法に統一感がないと、ブランディングにはなりません。

一体、「誰に対して、何のメソッドで、どんな効果を出すコンサルティング」を標榜して、各種ツールをつかっているのか？

これば見えないと「セルフブランディング」が成立しません。

「自分らしさ」とは、①～⑥のツールを使って、同一テーマで徹底して継続して、コンテンツを出し続ける事です。

その為には「あれもする、これもする」では、おそらく時間がいくらあっても足らないはずです。

４、「捨てる」を事務所経営計画に反映させる

あるコンサルティングを捨てると判断したら、「結果的に受注がなかったから捨てた」ではなく、「意図的に捨てる」事が大事だと思います。

そうしないと、覚悟ができません。

例えば、

• 低単価の手間がかかるクライアントを継続指導から会員制度などの移行する
• 思い切ってコンサルティング料金値上げや訪問頻度縮小を提案
• ある地域のクライアントはあるけじめ時期にやらない事伝える　等々

この「意図的に捨てる」事で、それを自事務所の経営計画（収支計画）に反映させる。そして覚悟ができ、新たなブランディングへの取り組みをせざる得ない「背水の陣」になる訳です。

「RE嶋田塾」では、塾生になると「パーソナルSWOT分析」を私が直接アドバイスする無料zoom面談サービスをしています。

詳細は下記まで

https://store.re-keiei.com/pages/re-shimada-course-2

SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

クロスSWOT分析で「強み分析」をする時、最近では「顧客資産」「商材資産」「技術人材資産」「組織機能資産」からヒントを繰り出し、「強みのファクトファインデックス」を行っています。

「強み分析のヒント」

https://re-keiei.com/blog/swot/1826-swot-135.html

しかし、実際に質問で出てくるのは「具体的にどんなリソースが強み分析に上がるんですか？」と聞かれる事はあります。

そこで、「強み分析に使う30のヒント」を掲載します。

これは「事前の【強み】宿題」で以前使う事が多かったものです。