これまで、多くの中小企業で新規事業のコンサルティングをしてきました。
メンターやコーチングを仕事としている方に、今回は特に読んで欲しい内容です。経営者クラスのメンターやコーチングをしていると、ある限界に気づく事はないでしょうか?それは、具体的な検討で経営戦略の話になると、クライアントの判断任せで、深入り出来ないという事です。
よくクライアントや関係先の経営者から「嶋田さんのコンサルティングは具体的ですね」と言われることがあります。私は、それを聞いて、「ありがとうございます。どこが具体的だと思いますか?」と逆質問します。
メンターやコーチングを仕事としている方に、今回は特に読んで欲しい内容です。経営者クラスのメンターやコーチングをしていると、ある限界に気づく事はないでしょうか?それは、具体的な検討で経営戦略の話になると、クライアントの判断任せで、深入り出来ないという事です。
企業内研修やセミナー、又は経営顧問先でいろいろな演習やワーク、フォームへの記入をする事があります。コンサルタントは、フォームを用意し、クライアントや受講者はそのフォームに沿って記入してもらう訳です。しかし、相手のレベルや経験、語彙力によって、同じフォームに記入しても、中身が全く違ってきます。
部下に仕事を任せる時、我々上司がよく忘れることがあります。「この仕事頼むよ」 と指示はするのだけれど、その途中のプロセスと結果のフィードバックを忘れるのです。どういうことか?
今日は、長年の経営顧問のクライアントの課長係長研修です。毎年、研修方針に沿ったプログラムに沿って、一般社員から中堅幹部、役員層まで半日研修を行っています。今年のテーマは「数値でモノを考える」です。
上司が汗水垂らして一生懸命に働く、これは確かに美徳ですし、率先垂範の基本です。ただ、上司が現場作業にばかり追われて、本来の上司としての仕事をしないと、組織は壊滅的になることが多いのです。元来上司の仕事とは何でしょうか?管理職と言うのは何をする人の事を言うのでしょうか?
初めて役職者やリーダーになった人に対して「初任者研修」は不可欠な事です。ただ、初任者研修も目的と人数、登用した人材の属性によって若干進め方が異なります。初任者研修でどんな事を行うのか、目的別に考えてみたいと思います。
最近、管理者研修をして、いろいろな管理職にふれあって思うのは、 「叱れない管理職が増殖している」 と言うことです。物わかりが良いと言えば、聞こえは良いですが、 「⯑れない理由」があるようなのです。
「高給取りのうちの役員って、いったい何をしているんですかね?」こんな中堅幹部の不満がどこでも聞かれます。役員(取締役)の仕事って、部下には見えにくいものです。しかし、組織も部下も役員に対して、明確な行動、戦略的な動きを求めています。これに答えられない役員は機能不全だと言えます。
SWOT分析の「弱み」×「脅威」から生まれるクロス分析は「致命傷回避撤退縮小戦略」です。経営承継前後に後継者がこの「致命傷回避撤退縮小戦略」を断行するには、どういう条件が必要でしょうか。その為には、先ず「現社長」「先代経営者」がリストラ戦略に踏み込めない理由も知るべきです。
「会議」に関する書籍はたくさん出ています。会議についての学習は大きく分けて
この3つに集約されます。
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「こんな実例ノウハウを、こんな価格で売るって正気ですか?」と仲間のコンサルタントがあきれた「コンサルティング現場で活用した実例ノウハウ」があります。クライアントとの面談や会議で、また研修時に「見せるツール」しかも記入実例付きのリアルテンプレートを豊富に掲載。