嶋田利広ブログ

私の長年のクライアントに印刷会社があります。ご多分に漏れず、構造不況業種であり、斜陽産業と言われています。デジタル化の波で、紙媒体がどんどん縮小している中、旧態依然の印刷会社はどんどん淘汰されています。更に、用紙の値上げ、インク代の値上げなど、原価アップを吸収できない所も多く、廃業しているところもあります。そんな中、私のクライアントの印刷会社は、ここ数年、成長を続けています。しかも、ちょっと差別化して、頑張れば売上が増える「小規模企業」ではありません。年商70億円を超える、中堅規模です。

以前にも「中小企業の取締役の在り方」について、ここで紹介しました。いろいろな企業の取締役を見ていて、

「何故、取締役の熱意はないのか」

「何故、自ら動こうとしないのか」

「何故、社内政治ばかり気にするのか」

そういう事を考える事があります。ある経営者と話している時、

「古参の取締役は一体何をしているか、分からない」

「彼らの目指す所と思いが、自分に伝わらない」

「部課長からも、取締役への不満が出ている」

と課題を言われました。

そして、「なぜ、高い地位で、高給をもらっている役員が、こうなってしまったんだろう。できれば、即解任して、やる気のある部課長から、役員登用をしたいけど、そうもいかない」と悩んでいるのです。

これは、ある経営者から聞いた話です。この経営者は社会福祉法人を経営しています。ここの顧問税理士事務所の職員が、毎月監査にきているのですが、その対応に不満があり、監査担当者との面談を拒否し、事務長に任せているそうです。この経営者が言うには、「介護施設がメインなので、そうそう毎月売上に変動はありません。あるとしても、利用者の入院が増える冬場には、稼働率が下がり売上が減ることくらいです。

経営計画の重要性は今更言うまでもありません。しかし、この経営計画書の内容や定義に決まりはなく、コンサルタントや会計事務所は、勝手なフォームで勝手な書き方で支援しています。そういう私も勝手な解釈で、これまで数多くの経営計画書を作成してきました。

私のクライアント（長年の経営顧問企業）には、１００億円規模が３社あります。当然従業員数は数百人規模です。世間一般には、中小企業というよりは、中堅企業という感じでしょうか。では、そういう規模の企業では、どういう取締役教育をしているか、今回は、ある研修のカリキュラムをご紹介します。

長年、経営顧問をしていると、倦怠期の夫婦みたいなもので、マンネリで会議が進む事があります。一度や二度ならいいのですが、数カ月間も「マンネリ会議」「マンネリ経営者面談」を続けていると、解約の信号が点滅している事に気づきます。ここで、コンサルタントはいくつかの「マンネリ打破対策」があります。

これまで多くの経営計画書を見てきました。特に会計事務所が支援して作成した経営計画書は、損益計画、キャッシュフロー計画中心。また商品別売上利益、顧客別売上利益も作っている場合があるが、その根拠までは落とし 込んでいないし、先方任せになっているケースが多いですね。その分野は会計ソフトが対応してないのか、職員が踏み込んでいないのか、いずれにしても、 「数値だけ」の計画書です。

経営承継コンサルティングをする際、取締役や幹部の役割責任を明文化するというものがあります。中小企業では、取締役の責任項目や評価項目が曖昧で、「高給の割には、働く成果が見えない」と、従業員や中堅幹部から批判されることもたびたび。しかし、部門長や管理者の延長線上で、取締役になった人、一族だから取締役になった人、いずれにしても「取締役就任前研修」を受けたわけでもなく、「取締役としての心得」があるとは言えない方が多いのが実情です。では、取締役とはどういう仕事をする人でしょうか？

いろいろな企業や会計事務所、病院、介護施設でのコンサルティングで、これまで様々なマニュアルやフレーム、ツールを作成してきました。私のコンサルティングの基本は、「アウトプット重視」なので、何らかのコンサルティングをすれば、その成果物を提供する事を原則としています。その中で大事な事は、作成したアウトプットに再現性があり、日常的にクライアントの現場で使用され、何らかの課題解決にならないと意味がない訳です。そこで、おススメなのが「チェックリストコンサルティング」です。

SWOT分析も今の主流は、「教える事ではなく、ヒントを与えクライアント自らが答えを出すように仕向ける」事です。以前書いた「SWOT分析コーチングメソッド」とは、まさにそういう意味合いで出版しました。実際に会計事務所などでロープレ研修をしていると、最初のコーチングの原則的な質問まではできますが、それ以降の広がりを出せない職員を多く見かけます。彼らは、「普通の質問」と「戦略質問」の違いが分かっていないようです。