SWOT。分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です
私が経営顧問やコンサルティングで取り組んでいる企業に実は100年企業が3社あります。
それぞれ同族経営です。
やはり100年以上続く企業には、単に業績が良いの悪いのだけではない、「会社を潰さない同族経営の秘訣」があります。
ただ、それがしっかり明文化されているところはそう多くないようです。
そこで、この3社にも「〇〇家の掟」を今後作成していく予定なので、その考え方を書きたいと思います。
SWOT。分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です
私が経営顧問やコンサルティングで取り組んでいる企業に実は100年企業が3社あります。
それぞれ同族経営です。
やはり100年以上続く企業には、単に業績が良いの悪いのだけではない、「会社を潰さない同族経営の秘訣」があります。
ただ、それがしっかり明文化されているところはそう多くないようです。
そこで、この3社にも「〇〇家の掟」を今後作成していく予定なので、その考え方を書きたいと思います。
SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。
11月20日の「新潟継栄塾5回シリーズ」の千秋楽を迎えました。
この塾は毎月1回土曜日に午後から5時間、経営者と後継者が集まり、「経営承継の必要な非財産相続関係の【見える化】」をしていくものです。
参加企業は5社。
チラシはこんな感じで集客しました。
これまでの「経営承継の可視化コンサルティング」に取り組んできたノウハウと実績、実例がとことん反映されたシリーズ研修でした。
5回コースと言いながらも40万円/社もするセミナーです。
おいそれとは誰も参加しません。
参加企業には1回から2回の無料経営相談をしてからの参加でした(ちなみにご紹介サポート頂いた方の絶対的な信頼関係があったからこそ、来られた訳ですが)
この進め方を詳細にご紹介します。
SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルティングの嶋田です。
いよいよ「経営承継可視化実務コンサルティングマニュアル」をオープンします。
これは「経営承継戦略アドバイザー検定 初級オンラインコース」受講者でしか知らない内容です(経営承継戦略アドバイザー検定受講者には事前にメールで送付済み)
というのもこれは「経営承継戦略アドバイザー検定 シニアコース」のテキストとして公開予定でしたが、シニアコースの構築が2022年以降になるので、マニュアルだけでも先行公開しようと思います。
経営承継可視化コンサルティング実務マニュアルは、通常言われる「相続税」「贈与税」「株価対策」などの「財産相続承継」分野のマニュアルではありません。
「経営戦略」「職務権限移譲」「人事組織」「価値観・経営判断基準」などの「答えがない分野」を「見える化」する「非財産相続承継」の実務や進め方をマニュアル化したものです。
これまで10年以上の期間で「経営承継顧問」をしたクライアントは30社近くになります。
理想的な事業承継ができた企業もあれば、
途中で社長の急逝で、急遽経営者にならざる得なかった企業
そして、同族承継がうまく行かず、じり貧になった企業
最後まで同族不仲が解決できず、組織がバラバラになった企業
経営者が後継者を信用せず、後継者も経営者を信用しない「不信感同族」で従業員が逃げ出した企業
「任せる」と言って、いつまでも口出しを止めなかった経営者、そして後継者が鬱になった企業
全て業務を経営者が握り、後継者に何も具体的に引継ぎせずに、経営者が突如急逝した企業
等々
事業承継の巧拙を分けるポイントとは何でしょうか?
それは、経営承継に家族感情が入り乱れ、まともな判断力を経営者も後継者も持てなくなるかどうか、です。
関係性がよく、同族問題も感情問題もなく無難に承継できる企業もありますが、多くの同族承継には何らかの感情問題が発生します。
それが、承継をややこしくしていきます。
SWOT分析、事業再構築、経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。
コロナ禍で事業承継のビジネスニーズはどんどん増えているようです。
後継者がいない場合のマッチングビジネス、スモールM&Aや、相続税の特例税制の活用、株価対策など。
ところで同族承継が圧倒的に多い日本において「非財産相続承継対策」は大丈夫でしょうか?
「非財産相続承継」とは
●経営理念・価値観承継
●経営戦略承継
●組織人事・同族承継
●職務権限承継
などを「文書化」「見える化」する事で、後顧の憂いなくバトンタッチできる手法です。
これまで30社弱の長期経営承継顧問をしてきて型決めしたノウハウですが、この「経営承継の可視化」の議論をしっかりしてない中小企業も多いようです。
コロナ禍で業績が急激に悪化した企業では株価が下がった事で、相続贈与を中心とした事業承継が進んでいます。
しかし、これら「財産相続承継」以上に重要な「非財産相続承継」の問題は遅々として進んでない所も多いようです。
「非財産相続承継」とは、
●経営承継後の経営戦略
●役員幹部定年以降の組織・人事体制
●会長から社長への実質的な職務権限移譲計画
●後継者時代の役員幹部の職務責任とコミットメント
●経営理念、価値観、経営判断基準の承継
こういうものを「非財産相続承継」と我々は読んでいます。
それらを「見える化」することを「経営承継の可視化」と定義しています。
今回無料電子書籍で紹介する5つの経営承継失敗のケーススタディは、この「非財産相続承継」が上手くいかなかった事に起因しています。
そしてこの5つの事例はどこにでもある「中小企業・同族企業のあるある」なのです。
この無料電子書籍はドキュメントの物語スタイルで簡潔に読む事ができます。
5つのケーススタディを予備知識として頭に入れることで、これから起こる後継者との問題に事前準備ができるのではないかと思います。
後継者教育にはいろいろなパターンがあります。
これまでも各種の後継者研修があるし、セミナーもあります。
ところが後継者の既に真剣に経営承継を考えている方と、まだまだ若くピント来てない方、そして経営承継を考えるべき年齢なのにまだまだ自発性がない、依存・責任転嫁体質の方…
経営者にとって、3番目の「ダメ後継者パターン」は頭を悩ますところです。
これは甘やかして育ててきたのか、もともとビジネスセンスや資質がないのか、理由はさておいて、こういう後継者が後を継ぐと困るのは従業員や顧客、取引先です。
ところが、そんな一般的にはダメ後継者でも意識が変わる瞬間というものがあります。
今回はそのドキュメントを紹介しましょう。
経営承継コンサルティングをこれまで30社位しています。
大体10年程度の期間が中心です。
一般的に嫡男が普通に優秀で、弟や妹もその嫡男に追随すれば、原則承継時の問題は少ないと言えます。
しかし、もし嫡男が愚息で、弟や妹の婿が優秀でしかも、同族経営として、社内にいたらどうなるか?
これは、今から30年前に、まだ私が駆け出しの時にコンサルティングで入ったのですが、最悪の結末を迎えた「苦い思い出」です。
その時に備忘録です。
その企業は照明器具の小売や卸をしている同族経営の会社だ。
従業員も15名規模。年商も4億円程度。
社長である長男は当時35歳。
温厚で、優しい性格だが、ややコミュニケーション力に欠ける。
次男の専務は32歳。かなり積極的で社交的。(先代社長が若くして急逝したので、早くから兄弟で経営をする羽目になった)
役割は社長が小売、総務経理を見て、弟の専務が卸と営業担当みたいになっていた。
売上規模は卸が35000万円で圧倒的に多く、当然社員も卸中心に配置している。
弟の専務は業者や設計事務所にいろいろな提案をして、拡大主義を取ろうとする。
しかし兄の社長は慎重で、弟の提案がなかなか通らない。
すると当然経営会議は喧嘩腰で兄弟が言いあいになる。
彼等のお母さんが役員にいたが、実はそのお母さんも慎重派だったらから、専務(弟)にすれば多勢無勢で、孤立する様相だった。
兄の社長やお母さんが慎重だった理由は、
先代の社長(兄弟の父)が積極経営で、借入金が膨らんで経営を圧迫したと言う事
がトラウマになっていたからだ。
しかし、専務は消極経営では、ジリ貧になることを恐れ、先代のように攻めの経営を目指した。
そして、専務は行動しない兄の社長を「無能」と考えているようになった。
経営会議では、専務が理に叶った説明をするが、兄の社長は意見がハッキリしない。
社員や外部の業者から
「専務が社長になった方が良いんじゃないのか」
と言う声が漏れ聞くようになった(業者は弟が社長になった方が取引が増えると期待)
そういう声や噂を聞いてか、社長は益々守りに入ろうとする行動が増えてきた。
そして兄弟の価値観の違いが益々エスカレートしていった。
社長、専務には当然嫁がいて、それぞれ社員をしていた。
ある時、お母さんが高齢と体調不良で「一線を引きたい」と言い出して、長男(社長)の嫁を役員にしようとした。
すると専務も「うちの嫁も役員にすべき」をいってきた。
ただ、わずか15名程度の会社で、同族5名が全員役員にする事は、社長は反対だった。
むしろ他人役員を入れた方が良いと思っていた。
それと、社長の嫁が役員になるのは、お母さんの後継者であり、総務経理担当役員と言う大義名分があったが、専務の嫁は卸の雑務庶務の仕事中心で役員にする大義がない。
この、嫁を役員にするかどうかの問題で大モメし、長男と弟の対立は先鋭化していった。
私がこの会社のコンサルティングに入ったのはちょうどその時だった。
お母さんからは
「兄弟が衝突しないような仕組みはないか」
と切望され、契約したのだが、もともと社長はお母さんよりだったから、すんなりコンサルタントを入れる事に同意した。
しかし、専務は
「何で他人に経営の事を相談するんだ。身内の事は身内で解決する」
と言って、コンサルタントを入れる事にもろに反対だった。
一般的に一族の同意が得られない場合、トップが強いリーダーシップがあれば、何とか進められるが、この会社の場合、社長にリーダーシップがない上に、弟の専務にはリーダーシップがあると言う状況。
兄弟対決の構図を回避する為に、「分社経営」などもいろいろシミュレーションした。
実際には、この会社の卸と小売は相互補完機能があり、もし分断すれば大事な経営資源を失いかねない。
そのことは兄の社長は十分理解していたが、弟の専務は『卸は自分が構築してきた』と言う自負がある。
専務は「卸分社」を求めてきた。
そして自分で事業計画も携えて。
その事業計画はリアルだったが、それはそのまま「小売分社」が破滅をする事を意味していた。
さりとて、兄の社長が卸分社の株主として50%以上持つことを専務は反対だった。
そう言う社内のいざこざをしている時に、バブルの崩壊後の総量規制なで業績がどんどん下降していった。
私も途中でコンサルティング契約は解除されたので、最後のいきさつは分からないが、結果数年後倒産と言う最悪の結果になってしまった。
確かに業態的に厳しい経営であり、借入金も多く、収益性も良いとは言えない会社だった。
結果的に不景気に飛ばされた訳だが、もし兄弟経営が上手くいっていたら、もっと違う形になっていたかも知れない。
兄弟経営が円滑にいく秘訣は、
●やはり兄を支える弟であるべき(長幼の序はまだまだ根深い、思想の原点)
●兄が凡庸で弟が優秀なら親が存命に間に分社やのれん分けの道筋をつけておくべき
兄弟が補完し合って、経営が成り立つ事を経営者がもし存命なら徹底して指導すべき。
これを徹底させるために、「経営判断基準」を経営者、後継者兄弟と一緒に作成するのは、大きな意味があります。
経営判断基準とは何か、下記に記載
https://re-keiei.com/blog/succession/806-blog-0555.html
チャンネル登録と高評価をお願い致します。
今後、弊社ではPMIコンサルティングノウハウを学習する為の研修カリキュラムとして下記のプログラムを、希望会計事務所には提供しています。
これまでは集合型での研修でしたが、現在は「コロナ禍」に合わせて「zoomによる研修」が中心になっています。
更に、先に後述する「SWOT分析スキル検定初級オンラインコース」や「経営承継戦略アドバイザー検定 初級オンラインコース」の受講もお願いしています。
この2つの知識がないと、PMIコンサルティングの進め方もちぐはぐになったりと、抽象的な文書化で終わり、譲渡側が期待する統合効果を出せないからです。
そして一番大事な事は、実際の譲渡側、譲受側の経営者役員を事務所会議室に招いて、「シナジーSWOT分析」や「統合プロセス3か年計画書」作成の現場を具にリアル学習する事です。
そこで当社の研修では実際のM&Aした企業又は経営承継企業の経営者や後継者、役員に対して私自身が直接「ヒアリングや質問」と「文字入力」する「公開コンサルティング」を実施しています。
多くの監査担当者が
リアルな現場を見た事で「自分が直接行った際のイメージが見える」という事が大事な訳です。
座学だけではく、リアルを見せて、実際のロープレ経験をする。そして、またリアルな現場を体感するという流れです。
更に税理士事務所主催で「PMIや経営承継戦略セミナー」を開催(zoomでも可)し、外部へアピールします。
ノウハウ理論修得、ロープレ経験をした後、当社がメイン講師になりこのセミナーを開催します。
金融機関や公的機関の担当者を招待、また経営承継期の経営者、後継者を集客します。
現在、PMIについて具体的なアピールができている会計事務所が少ないので、この「コロナ禍」で粛々と進める事が肝要です。
下表は、会計事務所に対して行うPMIノウハウ修得プログラムです。
多忙期を外して無理のないカリキュラムにしています。
また徹底して「公開コンサルティング」と「ロープレ」に重点を置き、最後の「公開セミナー」でリアルな受注やPRを狙っていきます。
上記のプログラム研修の問い合わせは、下記から
https://www.re-keiei.com/contact.html
●PMIであれ、経営改善、企業再生であれ、「強み」を活かした具体的な経営戦略で「事業の選択と集中」を進めるには、「SWOT分析コーチングメソッド」が不可欠です。
これまで会計事務所職員やコンサルタントを中心に毎年120名以上が学習している、国内唯一の「中小企業SWOT分析ノウハウ修得」のオンライン検定を是非ともご活用ください。
https://re-kentei.com/swot-basic-online.html
※「SWOT分析スキル検定 初級コース」の概要を解説した動画です。
●経営承継の可視化はPMIでも大変有効な武器です。経営承継可視化6つのアウトプットができるノウハウを学ぶ専門検定、それが「経営承継戦略アドバイザー検定 初級オンラインコース」です。
https://re-kentei.com/ms-online.html
※「経営承継戦略アドバイザー検定 初級コース」の概要を解説した動画です。
後継者の時代に、先代からの古参幹部をどう処遇するか、常に悩ましい課題です。
経験も力量の上のベテランであり、先代とは深い信頼関係がある。
しかし、過去の概念が強く、新たなことへの取り組みに抵抗感をだしたり、若手の成長を阻害するケースもあります。そういう場合、「経営承継コンサルティグ」でどんなことを実践してきたか、今回はその一部をご紹介します。
今回の「コロナ不況」で今後顧問先は倒産廃業によりどんどん減少する事が予想されます。
団塊の世代の経営者が75才になり、後継者難からM&Aや清算廃業が増える「2025年問題」ですが、「コロナ禍」でそれも前倒しになりそうです。
いずれにしても320万社あると言われる中小零細企業が10%でも20%でもなくなれば、会計事務所の経営も大きく見直さなければなりません。
今の仕事の仕方で今後も生産性を上げ続けることは困難になるという事です。
それでなくてもRPAやクラウドの進化で「付加価値のない業務」は人に頼らない時代が来ています。
M&Aの抵抗感や垣根がなくなり益々進むと会計事務所にはメリットとデメリットが生まれます。
メリットはM&A仲介手数料です。
デメリットは、譲渡側だと顧問契約がなくなる事です。
即解約にはならないにしても、譲受側の税理士が子会社を担当する事は自然の成り行きでしょう(ある程度の規模がある譲渡側なら顧問継続される事も多い)
手数料は手に入るが、顧問先数が減少するという事です。
しかし、もしPMIを業務として行うなら、その後の継続的な指導契約が可能です。
統合後3か年位までのモニタリングとして「PMI顧問」の可能性が出てきます。
PMIコンサルティングは、経営コンサルタントの専売特許ではありません。
確かに規模がある程度大きい場合は、それなりのノウハウや実績のあるコンサルタントが行う事が多いでしょう。
しかし、今回の狙いは「スモールM&A」です。
高額なPMIコンサルタント料も払えないレベルです。
ならば、会計事務所が「税務顧問料≦専門コンサルタント料」で受注する方が顧問先の為です。
譲受側もスモールM&Aの場合、専門部署があるわけでもないし、ノウハウも経験も不足しています。
そこに会計事務所が旧知の仲の譲渡側と譲受側の調整をしながら「第3者」としてPMIコンサルティングする事は譲受側も安心できるはずです。
これは税務顧問契約ではなく「PMI顧問契約」なので、譲受側の顧問税理士がいても問題ありません。
会計事務所が「PMIコンサルティング」の手法を学ぶには、先述のように「SWOT分析」と「経営承継の可視化」をコーディネートするノウハウを学び、その模擬経験を増やすことです。
「M&Aと事業承継コンサルティングは少し違うのでは?」
と感じている方もいるでしょう。
しかし、統合プロセスで「シナジー効果」を上げる事は通常の経営戦略です。
また、経営権が変わる事も通常の事業承継と同じ考え方で進めます。
そこでまずPMIコンサルティングの基本的な進め方を知識として理解した後、「ヒアリングや質問」そして「見える化」するロープレを何回も経験することです。
当社が会計事務所に「SWOT分析」や「経営承継可視化の基本」である「経営承継10か年カレンダー」を指導教育する時、徹底して「ロープレ経験」をしてもらいます。
しかも、ヒアリングや質問をしながらPCにフレームに沿って入力、その入力状況をモニターで参加者に見せながら内容の整合性や納得性を高めている手法です。
最初は大変かもしれませんが、「ヒアリングや質問をして持ち帰って入力して、再度提出してチェックを受ける」というやり方は時間が掛かり、利害関係者(ステークホルダー)の相互理解も進みません。
大事なことは「現地で一緒の議論しながら、その場必要事項を決めてくる」事です。
すると、職員の「ヒアリングや質問力」と「文字表現力」の優劣で中身が決まってしまいます。
だから「ロープレ研修」を何回も経験してもらう事が必要なのです。今回の「コロナ不況」で今後顧問先は倒産廃業によりどんどん減少する事が予想されます。
団塊の世代の経営者が75才になり、後継者難からM&Aや清算廃業が増える「2025年問題」ですが、「コロナ禍」でそれも前倒しになりそうです。
いずれにしても320万社あると言われる中小零細企業が10%でも20%でもなくなれば、会計事務所の経営も大きく見直さなければなりません。
今の仕事の仕方で今後も生産性を上げ続けることは困難になるという事です。
それでなくてもRPAやクラウドの進化で「付加価値のない業務」は人に頼らない時代が来ています。
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●PMIであれ、経営改善、企業再生であれ、「強み」を活かした具体的な経営戦略で「事業の選択と集中」を進めるには、「SWOT分析コーチングメソッド」が不可欠です。
これまで会計事務所職員やコンサルタントを中心に毎年120名以上が学習している、国内唯一の「中小企業SWOT分析ノウハウ修得」のオンライン検定を是非ともご活用ください。
https://re-kentei.com/swot-basic-online.html
※SWOT分析スキル検定 初級コースの概要を解説した動画です。
●経営承継の可視化はPMIでも大変有効な武器です。経営承継可視化6つのアウトプットができるノウハウを学ぶ専門検定、それが「経営承継戦略アドバイザー検定 初級オンラインコース」です。
https://re-kentei.com/ms-online.html
※経営承継戦略アドバイザー検定 初級コースの概要を解説した動画です。
「これを無料で渡すんですか?」と同業のコンサルタントがビックリしたマニュアルをご提供!各種コンサルティングマニュアルを揃えております。
「こんな実例ノウハウを、こんな価格で売るって正気ですか?」と仲間のコンサルタントがあきれた「コンサルティング現場で活用した実例ノウハウ」があります。クライアントとの面談や会議で、また研修時に「見せるツール」しかも記入実例付きのリアルテンプレートを豊富に掲載。