最近、大企業で「AI役員」導入のケースが増えていいます。

大企業みたいな事はできない我々中小企業でもこの「AI役員」を導入するにはどうすべきかを考えたいと思います。

先ず「AI役員」とは何か？

中小企業の「AI役員」とは、経営者や役員の意思決定を支援するために活用するAIのことです。

売上や利益、人件費、顧客データ、過去の経営判断などをもとに、経営状況を客観的に整理し、課題やリスク、打ち手の選択肢を示します。

人の代わりに判断するのではなく、少人数経営で不足しがちな視点や分析力を補い、経営判断の質とスピードを高める「相談役」「経営顧問」のような存在です。

ではそのメリットや導入方法をどうすべきか？

 １，中小企業がAI役員を導入するメリット

中小企業においてAI役員は、単なるITツールではなく、経営判断の「見える化」や意思決定精度の向上を実現する存在です。

本質的な経営課題を整理し、具体的な行動につなげるための有効な経営資源といえます。

⑴判断基準の標準化と質の向上

中小企業の経営判断は、経営者や一部幹部の経験や勘に依存しやすく、判断基準が属人化しがちです。

AI役員は、過去の数値データや意思決定の背景を統合的に分析し、「なぜその判断が良かったのか」「どこにリスクがあったのか」を明確に示します。
ある製造業では、値上げ判断の際にAI役員が過去の受注・失注データを分析し、値上げ幅と顧客離反率の関係を可視化しました。

その結果、利益率を高めながら主要顧客を維持する判断が可能となりました。

AI役員は、経営判断の再現性と説明力を高める役割を担います。

⑵少人数経営における多面的視点の補完

中小企業では、少人数の役員が営業・人事・戦略などを兼務するケースが多く、視点が限定されやすい傾向があります。

AI役員は、複数の経営指標や組織データを横断的に分析し、人間だけでは見落としがちな視点を補完します。
ITサービス企業の事例では、AI役員の分析により、短期的な売上重視の営業方針が中長期の人件費率悪化につながる構造が明らかになりました。

その結果、営業戦略と採用計画を同時に見直す判断が可能となりました。

２，AI役員の導入の仕方（設計と運用）

AI役員の導入は、ツールを導入すること自体が目的ではありません。

経営プロセスの中でどの役割を担わせるかを明確にし、実務に組み込むことで初めて効果を発揮します

⑴AI役員の役割と期待成果を明確にする

AI役員を導入する際には、「どの経営判断を支援させるのか」を明確に定義することが重要です。

例えば、月次決算時の論点整理、経営会議での補足分析、社長の意思決定の壁打ち相手など、役割を限定して設定します。
小売業の事例では、「月次PLの論点整理専任AI」として導入した結果、数値の変動要因が整理され、経営会議の質とスピードが向上しました。

役割が明確であるほど、AI役員は実務に定着しやすくなります。

⑵段階的導入と経営プロセスへの組み込み

AI役員は、いきなり全社で活用する必要はありません。

まずは社長個人や一部業務に限定して導入し、成果を確認しながら範囲を広げていくことが現実的です。
建設業の事例では、社長の週次振り返り用AIとして導入し、受注状況や日報をもとに次週の重点項目を提示する運用を行いました。

これにより、AI活用が経営の習慣として定着し、他領域への展開も進みました。

３，過去データの収集方法と読み込ませ方

AI役員の精度は、どのような過去データをどのように読み込ませるかによって大きく左右されます。

重要なのは、経営判断に直結するデータを整理し、段階的に活用することです。

⑴優先的に収集すべき経営データ

AIに読み込ませるデータは、売上や利益などの数値情報だけでは不十分です。

「なぜその判断を行ったのか」という意思決定の背景情報が重要になります。
具体的には、月次PL・BS、受注・失注データ、会議議事録、経営者のメモなどが対象となります。

飲食業の事例では、過去の出店判断時の社長メモをテキスト化してAIに学習させたことで、立地判断の基準が明確化され、次の出店戦略に活かされました。

⑵分割投入と問いかけによる読み込み

大量のデータを一度に読み込ませるよりも、年度別・テーマ別に分割し、問いを設定しながら活用する方が効果的です。
卸売業の事例では、過去3年分の売上と値引き履歴を読み込ませ、「利益率が下がった共通要因は何か」と問いかけました。

その結果、値引きが常態化する条件が明確になり、今後の価格判断に具体的な基準を持つことができました。

AI役員は、対話を通じて育てていく存在です

と、これまではChatGPTで答えてもらったものですが、実際の経営コンサルティングでは現在GeminiとChatGPTに過去の議事録や販促計画、経営計画書のモニタリング結果を読み込ませて、検討事項の判断も是非を求める事は増えています。

出てきた判断の提案に対して、そのメリット、デメリットを出させ、成功する条件とプロセスまでださせます。

それを役員や幹部で「可能かどうか」の議論の持っていく感じです。

そのプロンプトは会議も司会者であり、プロモーターである私が担います。