SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。

私がコンサルタントとして修業時代（もう、30年位前）、大手のコンサルタント会社の経営会議の指導の実態を目の当たりにしました。

私自身はその企業の顧問でもなく、直接的な関与もしていません。

研修の提案でちょくちょく訪問している位でした。

私が先方の総務部長と打ち合わせをしている時、隣の会議室（声が漏れる仕切りしかない）で、まさに大手コンサルタント会社のコンサルタントが入って経営会議を始めました。

私はその会社の横の会議室で、研修関係の報告書を書くと言うことで了解を貰い、その場に２時間弱居座りました。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

我々が進めているビジネスSWOT分析で「機会」「脅威」と言うのは、外部環境を想定しています。

外の変化をどう取り込むかが、マーケティング戦略の基本ですから。

顧客のニーズの変化、新たに発生しているニッチニーズ、主役交代から、購買の変化　等々マーケットの変化から「機会」を捻出します。

どの企業も「機会」「脅威」は営業部門が発信して、経営戦略の骨子を作るのが当たり前といえば当たり前です。

実は、他の部門もいろいろな目標設定をしているのですが、それはどこから来ているのか、疑問に思う事があります。

毎年、変わらない部門目標を設定しているのが現状です。

そこで「部門別SWOT分析」を行い、「機会」と「強み」に立脚した部門方針を立てる必要があります。

SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。

常務　「もっと、サッパリ感が欲しいね」

専務　「うん、喉にスッキリする感じでね。」

社長　「何か、デザインもそうだけど、お客様が馴染みのある感じにしないとね」

担当者　「はあー、あのーこのドリンクは若手の喉の渇き向けでして…」

専務　「だから、若手と言っても、いろいろいるだろう。みんなが皆、こんなガツガツした物を欲しいわけではないだろう」

担当者　「はあー、そうですが、それではトンガリがでないので…」

社長　「君、トンガリと言っても、買う層が少ないなら、売れないだろう」

担当者　「はあー・・・」

これはある食品メーカーでの新商品のプレゼンの場面です。

社長役員の意向を聞きながら、何回も試作品を作りました。

そして

専務　「うん、これだね、この味とのど越しが良いね」

社長　「うん、専務の言う通りだよ。だいぶ良くなった。これで行きなさい」

担当者　「はあー・・・」

幾度か試作品のプレゼンをした結果、若者の喉の渇きに絞ったはずのドリンクは、高齢者も喜びそうな味覚に落ち着きました。

何故なら、「新商品チェックをしている役員は皆高齢者」だから。

こうやって、多くの企業の商品開発は、いろいろな立場の人がいろいろな意見や嗜好性で翻弄されるのです。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

コロナ禍で事業再構築補助金を申請した企業がたくさんあります。

現在第10次の募集中です。

https://jigyou-saikouchiku.go.jp/pdf/koubo.pdf

新規事業の参入の可否判断をする際に、SWOT分析が用いられるのは、過去にも何回かご紹介しました。

新規事業の選定をする際、ただ闇に「機会」を羅列しても、なかなか議論の整理や、新規事業の絞り込みはできません。

ある程度、新規事業の方向性が決まっている場合は良いですが、そもそも「わが社はどんな新規事業で、将来への布石を打つべきか」、新規事業のネタも決まっていない場合、「機会」のアプローチの方法をある程度、フォーカシングしていくべきです。

そこで、当社では、４つの新規事業の機会分析のアプローチを行っています。

４つとは

「経営資源からのアプローチ」

「具体的な顧客ニーズからのアプローチ」

「市場ニーズ、社会ニーズ対応からのアプローチ」

「市場創造からのアプローチ」

です。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

コンサルタントの種類にもよりますが、私のような経営コンサルタントに適した規模というものがあります。

それは社員数30名以上、売上5億円以上の中小企業です。

しかし、逆に売上300億円越えや従業員1000名越えとなると、なかなか難しいものがあります（単発や短期間なら問題ないが、長期経営顧問となると経験上100億円、従業員500名が限界）

ただこの規模をクライアントに持っているコンサルタントは一握りです（大手コンサルファームならその規模のクライアントが多数いる）

多くのコンサルタントは、売上3億円未満否1億円未満の零細企業のクライアントばかりで、「貧乏暇なし」状態です。

コンサルタントとしてのスキルをいろいろ発揮したいのに、単なる『よろず相談屋・何でも屋』見たいになっていませんか？

しかも、少ないコンサル料金で。

おまけに、「決めた事も守らず、いつも同じ課題の繰り返しの経営者」や「経営よりも趣味や遊び好きな社長」に振り回され、あなたも嫌気がさしませんか？

そこから抜け出すには、「戦略立案コンサルタント」になって、規模の大きい中小企業のクライアントを確保する事が急務です。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

これまで30年くらいで400弱のSWOT分析を手がけてきました。

一般的な進め方は、経営者を中心に少人数で「SWOT分析」を行い、各種戦略を立案する方式です。

しかし、中には、全社員又は全幹部が一堂に会して、「集合型SWOT分析研修」をした事も数社あります。

この集合型SWOT分析研修は企業側にメリットがあります。

では実際に過去行った集合型SWOT分析研修のドキュメントを一部ご紹介します。

SWOT分析、KPI監査、事業承継見える化コンサルタントの嶋田です。

経営者の中には、八方塞がりや強い危機感が一気に押し寄せると、思考停止する方が少なからずいます。

危機の時こそ、経営者はフルに頭と体を使って打開策を打ち出し、積極果敢に「攻め」なければならないのに。

普通に考えれば、「やばい状況」を放置していれば、更にヤバい状況になるには目に見えているし、他の役員や幹部、社員も誰もわかっていることです。

なのに…

今回のコロナ禍での業績悪化、一時的なゼロゼロ融資の返済と新規融資の難しさ、原価エネルギーコスト高騰、人材流出、賃上げ圧力、値上げ不発等々、

まさに6重苦と言っていいでしょう。

経営者だから、どんな状況でも打開策を見出さなければなりません。しかし

何故、危機の時に経営者の中には思考停止する人がいるのでしょうか？

私が独立した25年前は中小企業もリストラの嵐でした。

リストラのコンサルティングや経営再生支援もかなり手掛けました。

そんな時「思考停止する経営者」が少なからずいたのです。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

私の実績（これまで400弱）と当社の「SWOT分析スキル検定」受講者、マスターコースの方々のこれまでのSWOT分析に実績数を合計すれば、600は優に超えています。

多分で日本で一番SWOT分析を経験している集団でしょう。

しかも私自身の実績でもそのうちの約80％は、後継者も交えたSWOT分析なんです。

現経営者（先代社長）は、これまでの経験から、新たな経営戦略を立案する時、過去の経験則に基づいた「リアルな戦略」を求めがちです。

しかし、後継者は次代のニーズや業界の変化を加味した「未来の戦略」たまには「理想論」に眼が行きがちです。

SWOT分析は、そのどちらの要素も多角的に議論し納得できるようにします。

そして後継者の理想論もプロセスを具体化し、結果的に「未来につながる戦略」まで見出すわけです。

後継者中心に、時代にあった戦略で、後継者が責任を持つ戦略を導き出す、これを「SWOT分析」から捻出していくわけです。

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

多くのSWOT分析をしてきて思うことは「SWOT分析の答えは１つではない」ということです。

企業が経営戦略を整理する時に、優先順位を決める為に「SWOT分析」をします。

我々コンサルタントはそれをサポートする訳です。

ところが、SWOT分析から生まれた「積極戦略」や優先順位は、いろいろなケースによって答えが違ってくる場合が結構あるのです。

どんなケースによって答えが変わるのか？

SWOT分析、KPI監査、事業承継の見える化コンサルタントの嶋田です。

SWOT分析と言うメソッドは、誰でも使えるし、理論は非常に簡単なツールです。

だから、いろいろなところで使われているのですが、「効果的なSWOT分析」ができる指導者や専門家を育成し、その普及をしようとすると、いろいろな壁にぶつかります。

それは、指導する人や業種によって、内容の濃淡が発生する事です。

これは致し方ないと割り切る必要があるとは理解していますが、中にはヒドイSWOT分析が世に出回っているものですから頭を抱えるわけです。

弊社が主催する「SWOT分析スキル検定」もコロナ前の会場受講から、コロナ禍のオンライン受まで今まで200名以上のコンサルタントや士業の方が受講しています。

当社の検定も初級コース、中級コース、マスターコースと3段階ありますが、実際の現場でのレベルは受講したコースと必ずしも一致はしていないこともあるでしょう。

しかし、基礎をしっかり学んだ方は、表面的な知識理論しかない方に比べ、圧倒的に意識が違うのは事実です。

●SWOT分析スキル検定　初級オンラインコースの案内

https://store.re-keiei.com/pages/swot-certification-beginner

●SWOT分析スキル検定　中級リモートコースの案内

https://store.re-keiei.com/pages/swot-certification-intermediate

そこで、実際にSWOT分析を使ったコンサルティングや経営支援をする方の経験やタイプ別にランク分けしてみました。

貴方はどのレベル？

１、初級レベル（SWOT分析の基礎理論を理解したレベル）

これは、SWOT分析の理論や考え方、どういう事業所に効果があり、どのような使い方が可能かを知ったレベルです。

SWOT分析の本やセミナーを一度位見聞きして、だいたい「SWOT分析は知っているよ」と言うレベルです。

まあ、理解度や実践は別として、知っている状態だという事です。

ここで問題なのは、表面的なSWOT分析知識だけで「SWOT分析ってこんなもの」と中身のないSWOT分析を中小企業に提案している輩です。

弊社の「SWOT分析スキル検定初級オンラインコース」受講者なら、同じ「初級」と書いていても、知識の深さ、実例の理解度が全く異なります。

２、中級レベル（SWOT分析を実践に使うレベル）

この段階は、コンサルタントや経営支援の専門家が、実際にクライアントや関与先でSWOT分析を行うレベルです。

当然、ある程度の場数を経験し、SWOT分析検討会（研修）での『落としどころ』もある程度分かります。

「強み」「機会」も深堀質問がある程度できるレベルでしょう。

「積極戦略」や「致命傷回避撤退縮小戦略」「改善戦略」「差別化戦略」も誘導する指導力が求められます。

ただ、ここの中級も内容の濃淡、アウトプットの優劣は発生します。

弊社の「SWOT分析スキル検定初級オンライン」を学んだ方で実践している方らなら、初級でもだいたいこのレベルのはずです。

３、上級レベル（SWOT分析を具体的な目標の打開策に使うレベル）

上級は経験も相当数あり、SWOT分析を使いこなしているレベルです。

特に経営の目的別にSWOT分析を使いこなします。

経営改善計画書、商品開発、新規事業、ビジョンづくり、赤字部門の撤退、商品政策、顧客政策等々全てSWOT分析を使って、立案と議論を進める事ができます。

更にSWOT分析を後継者教育と絡めてコンサルティングできる事も必要です。

このレベルになると「SWOT分析の専門家」「SWOT分析コンサルタント」と名乗ってもいいかなと思います。

弊社のコースでいうと「SWOT分析スキル検定中級リモートコース」がそれにあたります。

４、マスター指導者レベル（SWOT分析を指導・コーチング・ファシリテーションできるレベル）

たくさんのSWOT分析を経験してきた人は、SWOT分析を使うコンサルタントや会計事務所職員を指導する「指導者の指導者」になっていきます。

SWOT分析の具体的な知識も大事ですが、それ以上に

「意見が出るファシリテーション技術」

「ヒントから先方に答えを出させるコーチング技術」

「立案された各種戦略を実行可能なアクションプランに仕立て、それを内部モニタリングできる仕組みづくり」

「SWOT分析コンサルタントの育成」

などが重要視されます。

当然、その段階では「SWOT分析専門家」として出版や事例などを世に出し、「効果的なSWOT分析を世に普及する」と言う大義名分も必要でしょう。

私自身はこのマスター指導者レベルをいかに増やすかが今後の課題です。

これまで、SWOT分析コンサルタントのマスターコースで、数名のマスター育成をしてきました。

下記がその実績の著書です。

実際にＳWOT分析を使って指導した実例を出版することで、マスターコースの方の自信とブランディングにつなげていきます。

2024年には、「SWOT分析を活用した根拠ある経営計画書事例集２」をマスターコース希望者5名と出版予定です。

今回はコロナ不況、コロナ融資返済などの厳しい状況での実例にチャレンジしてもらっています。

いずれにしても、SWOT分析という強力な普遍的なツールを使って、1社でも多くの中小零細企業の経営改善のサポートをする伴走者が増える事を願っています。

「SWOT分析と事業承継、コンサルタント事務所経営」などノウハウがいっぱいのYouTubeチャンネル登録をお願いします。

YouTubeで「SWOT分析と経営承継」と検索してください。

https://www.youtube.com/channel/UCTy_ms3Ctv4QCbm8kPTZoXw