嶋田利広ブログ

いろいろな企業や会計事務所、病院、介護施設でのコンサルティングで、これまで様々なマニュアルやフレーム、ツールを作成してきました。私のコンサルティングの基本は、「アウトプット重視」なので、何らかのコンサルティングをすれば、その成果物を提供する事を原則としています。その中で大事な事は、作成したアウトプットに再現性があり、日常的にクライアントの現場で使用され、何らかの課題解決にならないと意味がない訳です。そこで、おススメなのが「チェックリストコンサルティング」です。

SWOT分析も今の主流は、「教える事ではなく、ヒントを与えクライアント自らが答えを出すように仕向ける」事です。以前書いた「SWOT分析コーチングメソッド」とは、まさにそういう意味合いで出版しました。実際に会計事務所などでロープレ研修をしていると、最初のコーチングの原則的な質問まではできますが、それ以降の広がりを出せない職員を多く見かけます。彼らは、「普通の質問」と「戦略質問」の違いが分かっていないようです。

以前にも「中小企業の取締役の在り方」について、ここで紹介しました。いろいろな企業の取締役を見ていて、

「何故、取締役の熱意はないのか」

「何故、自ら動こうとしないのか」

「何故、社内政治ばかり気にするのか」

そういう事を考える事があります。ある経営者と話している時、

「古参の取締役は一体何をしているか、分からない」

「彼らの目指す所と思いが、自分に伝わらない」

「部課長からも、取締役への不満が出ている」

と課題を言われました。

そして、「なぜ、高い地位で、高給をもらっている役員が、こうなってしまったんだろう。できれば、即解任して、やる気のある部課長から、役員登用をしたいけど、そうもいかない」と悩んでいるのです。

経済産業省が推進する「ローカルベンチマーク」が脚光を浴びています。今後ますます、融資の際に「事業性評価」に比重を置くなら、経営計画書も決算書だけから作成したものや、数値だけで具体策の乏しいものでは、融資が厳しくなる可能性があるという事です。特に金融機関は、そういう指導が求められています。このローカルベンチマーク（通称ロカベン）は、財務分析と非財務分析に分かれ、特に非財務分析に注力しています。非財務分析とは、数値だけでは見えない「経営戦略」「企業の強み」「ビジネスモデル」などを、具体的に検討するようにしています。

経営計画の重要性は今更言うまでもありません。しかし、この経営計画書の内容や定義に決まりはなく、コンサルタントや会計事務所は、勝手なフォームで勝手な書き方で支援しています。そういう私も勝手な解釈で、これまで数多くの経営計画書を作成してきました。

コンサルタントを長年していて、この世界の常識は「コンサルタントの指導いかんで、クライアントの業績は変わる」だから、知識と現場経験豊富なコンサルタントこそ、優秀な証と言われてきました。現在でも「専門コンサルタント」にはその傾向が根強くあるし、その知識を教えたことで、クライアントが成果を出す事もよくある事です。しかし、「経営判断に対するコンサルティング」ではどうか？

長年、経営顧問をしていると、倦怠期の夫婦みたいなもので、マンネリで会議が進む事があります。一度や二度ならいいのですが、数カ月間も「マンネリ会議」「マンネリ経営者面談」を続けていると、解約の信号が点滅している事に気づきます。ここで、コンサルタントはいくつかの「マンネリ打破対策」があります。

最近、私の周辺にもM&Aの話や案件が発生しています。当社はM&Aには関わらないスタンスですが、クライアントがM&A後の統合計画についてはこれまでも数社コンサルティングをしてきました。

経営承継コンサルティングをする際、取締役や幹部の役割責任を明文化するというものがあります。中小企業では、取締役の責任項目や評価項目が曖昧で、「高給の割には、働く成果が見えない」と、従業員や中堅幹部から批判されることもたびたび。しかし、部門長や管理者の延長線上で、取締役になった人、一族だから取締役になった人、いずれにしても「取締役就任前研修」を受けたわけでもなく、「取締役としての心得」があるとは言えない方が多いのが実情です。では、取締役とはどういう仕事をする人でしょうか？

4月には新卒職員が入ってきます。新卒を潰さず、いかに早期に戦力化するかは事業所の課題です。前回に引き続き「早期戦力化の新卒教育２」をお届けします。前回は、どちらかと言うと概念論を書きましたが、今回はリアルな教育技術について、上手くいって事例をご紹介しましょう。