嶋田利広ブログ

SWOT分析、事業再構築、経営承継可視コンサルタントの嶋田です。

新規企業の成功確率は10％以内というのが定説です。

しかし、今回の事業再構築補助金で初期コストが公費で負担軽減されるなら、成功確率はもっと高まるでしょう。

但し、過去新規事業に失敗した経営者には共通する特徴があります。

そこで、今回は「新規事業の失敗、社長のここが甘かった」という事で共通している特性を14個整理しました。

御社も当てはまるかも？

経営者の中には、八方塞がりや強い危機感が一気に押し寄せると、思考停止する方が少なからずいます。

危機の時こそ、経営者はフルに頭と体を使って打開策を打ち出し、積極果敢に「攻め」なければならないのに。

普通に考えれば、「やばい状況」を放置していれば、更にヤバい状況になるには目に見えているし、他の役員や幹部、社員も誰もわかっていることです。

なのに…

何故、危機の時に経営者の中には思考停止する人がいるのでしょうか？

私が独立した22年前は中小企業もリストラの嵐でした。

リストラのコンサルティングや経営再生もかなり手掛けました。

そんな時「思考停止する経営者」が少なからずいたのです。

１，問題点があちこちから噴出すると判断ができない

普通の能力のある経営者なら問題点がどんなに多重に起こっても、優先順位を決めて一つ一つ解決しようと取り組みます。

しかし、能力のない経営者は目先の噴出している問題の弥縫策に明け暮れ、何ら前進しません。

優先順位は目先の解決策ばかりで、これから起こる課題や先々の課題には眼を閉じます。

だから、いつまでたってもビジョンや経営戦略へ取り組めないのです。

「判断力の欠如」は、経営者として致命的です。

経営とは判断の連続です。

しかし、ビジョンや経営計画があるからそれに沿って判断ができるのです。

ある意味、頭が回らず「判断から逃げている経営者」もいます。

危機の時に頼れない経営者は、本来経営者であってはいけないはず。

どんなに課題が大きくても、資金対策が見えなくても、人材流出が後を絶たず先々が不安でも、「心配ばかりして、何も行動しない経営者」は確実に倒産廃業へ向かいます。

2、、上手くいかない理由を他責にする

思考停止の経営者には、経営危機の責任や重大問題の責任を役員幹部に転嫁して、責めるだけの経営者もいます。

「すべての企業での責任は経営者」にあるはずです。

しかし、経営会議や役員会を開くと役員幹部に他責しているのです。

アイデアや打開策が役員幹部から出ないと、どんどん責めていきます。

かと言って、経営者自身からアイデアや打開策は出ません。

これは役員幹部を責める前に、そういう体質を作った経営者の責任です。

もしかしたら「こんな経営者に何を提案してもムダ」と思って、口をつぐんでいるのかもしれません。

３、精神論、抽象論で鼓舞する

経営危機時にいくら「やる気論」や「ガンバリズム」を鼓舞しても組織は動きません。

必要なのは５W2Hの具体策です。

なのにその具体策が分からず、精神論や抽象論をや経営会議や役員会でまくしたて、無駄な時間を費やす経営者が多いのです。

経営危機の段階での精神論・抽象論は逆効果です。

眼の前で家が焼けているのに、「熱くない。心頭滅却すれば火もまた涼し」なんてことより、早くバケツの水や消火器を用意することです。

また、火を消しながら消化後の対策も同時に具体的に考える事です。

危機時に精神論・抽象論をいう経営者はやはり思考停止状態と言わざるを得ません。

４，思考停止したら書き出し、図にする

思考停止状態になった時は、いろいろな考え方や段取りが頭の中を錯綜しているのです。

何が事実で、何が無理で、何を犠牲にして、何を優先すべきか整理がつかないので、行動も思考も止まっているのです。

だったら、箇条書きに課題を書き出し、体系図でもしましょう。

私たちが経営危機の課題を整理する時に使うのは「特性要因図」と「ロジックツリー」です。

特性要因図はQCでも活用されている有名な論理整理法です。

ロジックツリーは２つの書き方があります。

一つは、「Whyロジックツリー」

これは原因を何回も深掘りしていく作業です。

ここで大事なことは「どこまでも物理的理由」を追求することです。

途中で「人間性」とか「人手不足」とか「やる気欠如」とかの「属人的」な原因を上げると、途端に解決策が遠のいていきます。

もう一つは、「Howロジックツリー」

具体的な原因究明で、不足している対策が決まったら、次にそれをどう実行するか、小さく落とし込んでいくものです。

問題点を小さく分類することで、今必要な具体策や行動が見えてきます。

どんなに考え込んでも、具体的な一歩を踏み出さない限り、問題の整理も進展もありません。

「思考停止状態」の経営者がいれば、是非論理的に原因と課題、そして具体策を本人の口から言ってもらえるようコーチングを進めたいと思います。

YouTubeチャンネルへご登録ください。

実例ノウハウを解説した動画満載です。

https://www.youtube.com/channel/UCTy_ms3Ctv4QCbm8kPTZoXw

6月になれば早いところでは夏期賞与の支給が始まります。

厚労省の毎月勤労統計から、「三菱UFJリサーチ＆コンサルティング」が予測した「2021年夏のボーナス見通し」でも一人当たり支給が前年比－2.3％、総支給ベースで―4.2％と出ています。

昨年夏も、コロナ禍で経済が停滞したことで大きな賞与ダウンがありましたが、今年はそれ以上に下がるのは、ある程度予測はついていると思います。

先ほどの賞与のマイナス幅は大企業を中心としたデータなので、中小零細企業の夏期賞与はもっと厳しいものになります。

そんななか、飲食業や観光業、イベント業、交通関連業など壊滅的な打撃を受けた中小零細企業は、賞与どころではなく、いかに「倒産させないか」と腐心しています。

では、その他の中小零細企業の2021年夏期賞与は、どういう考え方で支給すべきでしょうか？

今後、事業再生の動きが活発になっていくでしょう。

事業再生での債務免除やリスケなどの判断を行う際、本当に事業が再生可能かの判断は、これまでの状況とは今回は相当異なると感じます。

仮に各種の債務負担が軽減されても再生可能かどうかは、今後の需要次第です。

しかも相当なデフレ不況が予想される中では「実現可能な抜本対策にある具体策」が求められます。

その為には相当な「事業の選択と集中」や「事業の多角化」そして「業態転換」を念入りに議論しなければなりません。

冷静な分析や仮説検証をせずして、新規事業・多角化を進める事はリスクです。それこそコロナ融資資金やをムダに失ったり、財務基盤を危うくする可能性さえあります。

とはいっても、本業の先行きが厳しい状態なら、「新規事業・多角化」は重要な選択肢です。

しかも、2021年度から政府の事業再構築補助金も動き出し、事業の多角化や業態転換を強力に後押ししていきます。

では、どうやって進めるべきか？

今回は事業の多角化・新規事業のついて考えてみたいと思います。

コロナ融資の返済据え置き期間が終了したら、多くの中小企業は資金ひっ迫から再リスケやプロパー融資の依頼が増えるでしょう。

しかし、返済見通しの立たない企業へ金融機関がリスクを取って融資する事はほぼ無理でしょう。

そうすると、「実現可能な抜本対策のある経営改善計画書」が必須になります。

ところが、これまで金融機関から要請されて、会計事務所を中心に作成した、中小企業の「経営改善計画書」は思う通り業績回復していません。

その最中にコロナが発生しました。

そもそも「お仕着せの経営改善計画書」に経営者が真剣に取り組んでいない事も原因ですし、経営者自身も「真剣になれる戦略を見出せてない」ことも大きいと思います。

第2回目の緊急事態宣言が各地で出されています。

コロナに感染させない不安と先行きの経営不安の両にらみが続きます。

コロナでどんなに自粛が広がっても企業は営業活動をやめるわけにはいきません。

飲食店でも営業時間制限が出ても、時間内にできる事をすべてやるつもりじゃないと、完全にコロナにノックアウトされます。

しかし、コロナ禍で起こった需要消失は、「目立つもの」「尖ったもの」「露出が多いもの」しか売上が上がらない傾向を強くしました。

普通の同業者とあまり変わらない、経営戦略やUSPでは「事業そのものが成り立たない」状況になりつつあります。

１、コロナ資金はUSPに投資すべき

2020年のコロナ融資や持続化給付金を受けた中小零細企業、またはコンサルタントも多いと思います。

その資金のお陰で2021年1月現在の倒産廃業はまだまだ低水準に収まっています。

もしこの資金を使い切った後は恐ろしい件数になるでしょう。

まだ資金があるなら、今こそ「USP」の為に投資をしましょう。

USPの投資とは、

⑴USPを決める「SWOT分析」の指導を受ける

⑵SNSコンテンツ、記事をたくさん出す（コンテンツ記事の外注など）

⑶動画の作成、編集外注、ランディングページ作成

⑷コピーライティングの外注

⑸SNS広告費

こういうことを継続的に徹底することで「露出」は増えます。

「露出」が増えれば、ニーズのある見込み客から依頼が増えます。

単純な理屈です。

２、どうしたら「尖がったUSP」になるか

長年「SWOT分析」をしていると、「せっかくUSPの可能性があるのになんてもったいない」ｔ思うことが多々あります。

中小企業もコンサルタントも会計事務所も「自社の強み」をあまり深く、小さく見ていないからです。

外部環境の「機会」は、誰がやってもそう大差ないところに落ち着きます（当社の30の機会のヒントを知っている人に限りますが…）

しかし、「強み」は各社各様です。

以前もこの記事でご紹介しましたが、「強み」は小さく見る事が大事です。

大きく見ると、中小零細企業には「強みなんてない」と結論付けしやすいからです。

しかも、特定ターゲットに対しての「小さな強み」に限定することです。

どんな顧客にもいい顔ができる「強み」は、中小零細企業には存在しません。

だから「尖ったUSP」は「小さな強み」と「特定ターゲット」の掛け算であるクロスSWOT分析の「積極戦略」から生まれるのです。

３、USPを認知させる動画とライティングの重要性

USPが決まれば、それをSNSや動画に挙げていきます。

問題はいかに継続すべきかということと、いかに興味を持ってもらうライティングをするかです。

あきりたりの文書表現やキャッチコピーでは人は反応しません。

また動画も1回だしただけでは反応薄です。

先ずキャッチコピーやセールスライティングです。

これは専門の研修やオンライン講座を受けて、表現力を鍛える必要があります。

もし、今更セールスライティングを勉強するのが苦しいというなら、プロや業者にヒアリングしてもらい、文書化してもらうことをおススメします。

どんなに良いコンテンツも文書表現が悪いと、相手に伝わらないのです。

次に動画が継続するには規模の小さい会社では経営者が自ら話し、撮影し、編集する必要があります。

スタッフがいる場合はコンテンツをチェックし、自ら話し、撮影編集やアップはスタッフにさせることもできます。

しかし、コンテンツ作成と話すのは経営者自身です。

そうしないとエモーションが伝わりません。

実は最近、当社に相談がある見込み客には、こういう動画コンテンツづくり、セールスライティングを期待される方もいます。

リモートで業務ができるようになったので、九州管内だけでなく関東圏、北陸圏でも対応しています。

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このコロナ禍の緊急事態宣言下で行う経営者の４つの具体策を紹介しています。

https://re-keiei.com/blog/smallbusiness/1363-2021.html

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無料オンラインセミナー開催中

【2021年コロナ不況と事業性評価時代の中小企業の経営戦略】

中小零細企業の経営者が、これから来る本格的なコロナ不況時に、金融機関から追加融資を受ける為の経営戦略や「返済根拠のある経営計画書」作成ノウハウや事例を解説

https://re-kentei.com/corona-recession.html

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コロナ禍でも負けないコンサルタントUSPづくりについて、下記に無料動画で解説しています。

SWOT分析と経営承継可視化コンサルタントの嶋田です。

あなたの会社の「取締役」は、「本当の取締役」の仕事をしていますか？

こう質問されて、「問題ありません」と答える経営者は本当に少ないですね。

皆、何らかの課題を持っています。

実際に中小企業の「取締役」は大企業のように、

⑴出世競争で勝ち抜いたスキルがあるとは限らない

⑵取締役研修を受けて昇格したケースも少ない

⑶取締役と言っても、秘書やスタッフがいるわけでもない

そんな「中小企業の取締役」の本当の仕事とは？

また、どう意識改革や評価をすべきか？

本稿はここにポイントを絞って、これまでの取締役教育の事例等もご紹介します。

関東圏から始まり緊急事態宣言が発令され、その他の主要都市でも発令されます。

また、4月5月のような経済活動が制限される状況になりそうです。

国は東京オリンピックを何としてでも開催するために、封じ込めとワクチン接種に躍起になっています。

これからは観光業、交通産業、飲食関係以外でも、コロナ不況のダメージがあちらこちらで聞かれることでしょう。

そんな時、経営者として座して待っていても何ら状況は変わらず、むしろ悪化するばかりです。

そこで、中小零細企業が2021年春に、早急に経営改革すべき事を整理しました。

今、手を打てば本格的なコロナ不況になっても何とかセーフでしょうが、今やらないと恐らく4月以降は金融機関からも追加融資をしてもらえず資金繰りひっ迫で、倒産廃業の憂き目にあうのは明らかです。

しかも4月以降には超大型の補助金「事業再構築補助金」も用意され、新たな経営戦略を導入することに対して経費の補助の可能性もあります。

 では、この１～3月中にどういうことに着手すべきか、４つを提案したいと思います。

10年経営顧問として長年、経営者や後継者から重宝されている最大の要素は、矛盾していますが 「教えないコンサルティング」を徹底する事です。

• 何でも、教えたがり
• すぐ、知識を披露する
• 提案と称して、自分の考えを押し付けようとする

これらは、「教えないコンサルティング」の対極の姿で、 こういう方は、先ず10年経営顧問は無理と言えます。  

この「教えないコンサルティング」を進める重要な要素の 一つに、「文字化技術」があります。

経営者や役員幹部の面談や会議で、議論は考えをどんどん 文字化して、相手の潜在意識や思いを「言葉」としてアウトプット するという事です。 

１、会議・面談での「文字化」のイメージとは？

「文字化」とは、経営者、役員幹部の言葉から出たものを文字入力 していくことです。

「なんだ、そんなことなら誰だってできるよ」 と思った方、そうそう簡単な事ではありません。

それは単に議事録を書き、後から提出する事ととは違い、リアルタ イムで、面談・議論状況を文字入力し、それをモニターやプロジェクター で見せながら、進めていく手法です。

しかも、ただダラダラと文字入力をするのではなく、瞬時に 大目次、中目次、小目次に議論を分類し、先方（経営者、役員幹部）に 分かりやすいように表示します。

そして、先方の口頭表現を、文書として「要約」「置き換え」していきます。

先方は、その文字入力状況を見ながら、議論を更に進めていきます。  

２、会議・面談の「文字化」に必要な技術と行動

文字化に必要な技術は、PCへの入力スピードも重要ですが、それ以上に 先方が言った言葉を、質問しながら「要約」「置き換え」をするヒアリング 技術です。

そして、常に念頭に置くのが、「その議論と文字化の行方」です。

単なる情報共有の議論なのか、それとも何らかも決定事項にもっていくのか 我々コンサルタントが議事を取るのは「決定事項」にもっていくためです。

だから、「具体的内容」「期限」「担当」をいつも聴きだし、次回の会議で モニタリングできるレベルの内容まで落とし込んで聴きだします。

抽象的な内容の決定事項では、次回のモニタリングがやりづらくなるから です。  

３、アイデアをその場で「文字化」する

経営者面談や会議をしていると、

1. 「○○の具体的な取り決めが必要だ。どこかの会議でやろうか」
2. 「そのうち、マニュアルを作らせないと・・」
3. 「○○の為に、どんな項目が必要か、一度現場に考えさせよう・・」

こういう議論になる事があります。 すると、その議論のけじめとして、

1. 「では、その取り決めはどの会議で、議論するか」
2. 「そのマニュアルが誰に、いつ作成させるか」
3. 「現場にいつまでに議論した目次を提出させるか」

と「決定事項」に導くはずです。 実は、そこでもう一つ深掘り質問をして、その場で「文字化」すると、 先方は大変喜ぶのです。

例えば、

1. 「その取り決めって、どんな事をイメージしていますか？いくつか箇条書きに 　今、しましょうね」
2. 「そのマニュアルには、どんな事を記載する事を望みますか？最初の何を書いて 　欲しいですか？今、大きな目次だけでも書きましょう」
3. 「現場で必要な項目を考えてもらいますが、経営者が求める内容とは、どんな 　イメージですか？いくつか書いてみましょう」

こう深掘り質問して、その答えを「大目次中目次小目次」に箇条書きにしていく のです。

そうする事で、指示された幹部や現場は、書きやすくなりイメージも沸いてきます。

もし、この会議で、白紙状態の決定事項を指示されても、困るのは現場です。  

４、「マニュアルづくりコンサルティング」を請け負う

こういう「文字化技術」を使う事で、いろいろなアウトプットが出てきます。

マニュアルや規定、職務基準、職能要件書、キャリアパス、チェックリスト、手順書 仕様書等々 こういうものを作成する為に、別途コンサルティング提案（できれば有料）をして コンサルタントが主導的立場で進めていきます。

私の経験でも、中途半端に現場に任せた結果、出来上がったアウトプットは 、

「使えないマニュアル」

「抽象的な職務基準、職能要件書」

などになりがちです。

彼らはマニュアルづくりのプロではないし、職務基準づくりのプロでもないから当然です。

中途半端に現場に任せたアウトプットを経営者に見せても「うーん、こんなものか」と あまり感動されません。

それよりプロのコンサルタントが作成した方が、書式、表現力、見映えなどが上手になり ます。

しかも別途料金ですから、生産性にも寄与します。

それ以上に、実例のアウトプットがどんどんコンサルタントのPCに蓄積されます。

それを10年位続けると、いつでも取り出せる実例データである「ドラえもんのポケット」 の出来上がりです。

今回のコロナ不況で業績が低迷すると、多くの企業はコスト削減に走ります。

適切な範囲のムダ削減なら構いませんが、目先のコストの為に品質に影響する部材や仕組みにまで手を付ける企業が増えてきます。

しかも経営者の知らないところで。

これまで製造業・建設業の経営顧問の経験が多いので、こういう課題が発生しないように常々経営者と協議してきました。

しかし、昨今の重要部品の強度不足のデータ改ざんや品質偽装によるマンションの傾き等、本来はあってはならない事が起こっているのです。

今、特に注意しないといけないのは、コロナ不況でいたるところでコスト削減が進むうちに「確かな品質維持で長期の信頼作りよりも、短期のコスト削減で将来に禍根を残す品質問題」が水面下で起こる可能性が高い事です。