④病院・介護施設の賃金制度改革プラン（仮題とドキュメント）

親カテゴリ: 病院・介護施設のコンサルティング 人事考課制度・職能評価制度コンサルティング

法人概要：一般病棟（40）、療養病棟（30）、入所介護、デイケア、居宅支援事業所、デイサービス、訪問看護、訪問介護、グループホーム

地域特性：地方都市（人口10万人前後）。近隣に県庁所在地あり

 

ステップ 実施内容 詳細な内容
第1ステップ 賃金方針の確認 1 導入時の賃金を大幅に変えない
2 今後入職する職員から合理的なルールで賃金を提示する
3 能力に合わない賃金は「人事考課による減額」と「等級降格による減額」を基本にする
4 若くても能力あるものを、ある程度早く昇格させるルールにする
5 職種ごと・等級ごとの職能を明確にし、経験ではなく等級で賃金が決まるようにする
6 人事考課や職能判断は管理者教育しながら進めるが、調整役はコンサルタントに依頼する
第2ステップ 仮格付け作業 1 事前に職能基準フレームを作成し、等級基準大枠を決定･･事例を引用
2 被評価者ごとに誰が評価するかの『評価者一覧』を作成する
3 年齢・経験・技能を、多角的に検討し、全職員の仮等級を決定･･･部門別に管理者とコンサルタントと事務長で協議
4 部門別の職能評価項目の他病院･施設の事例を見せて、自部門に合うよう修正の指示を出す
第3ステップ モデル賃金作成 1 職種別･年齢別の現状の賃金分布を作成
2 ハローワークで他の医療機関の職種別募集情報を収集
3 大よそのモデル賃金を年齢別･役職別に作成
4 院長、事務長と協議し、モデル賃金の微調整
基本給シミュレーション 1 地域の医療機関の平均的な基本給を参考に基本給の大枠を作成（近隣調査）
2 基本給の内訳を協議しながら確定する（経験給、勤続給、職能給で構成する事を院長・事務長と了承）
3 初任給の基本給をベースに、経験給・勤続給・職能給・職務手当をシミュレーション（複数回）
4 既存職員の属性を当て込み、現状の賃金明細と比較する
5 実情との基本給差額を分析し、差額は職能給の号俸で調整するシミュレーション･･･既存の基本給額を変えない（職務手当の変更で一部は基本給が変更）
第4ステップ 部門別の職能評価項目の検討 1 他医療法人･介護施設の部門別の職能評価サンプルを見せて、勉強会の実施
2 各部門長に自部門にあった形で修正してもらい、事務部へ提出
3 職能評価項目の内容が妥当かどうかの調整会議を実施（コーディネーターはコンサルタントと事務長）
4 自分達で作成した職能評価項目で、部下の等級評価をしてもらう･･･本格付け
5 仮等級と比べて、大きく異なる職員や、給与と等級が合わない職員をピックアップする。
第5ステップ 個人毎給与シミューレーション 1 役職手当は単一にしない。特に看護師や介護関係では、同じ呼称でも等級やランク、経験によって、２～３段階の手当幅を設ける
2 能力が低く基本給が高い職員は、仮等級を1ランク上げて、高い等級者として評価し、人事評価で等級ダウンと給与ダウンを進める
3 能力が高く基本給が低い職員（若手や中途）は、仮等級を１ランク下げて、低い等級者として評価し、人事評価で等級アップと給与アップを進める
第6ステップ 個人別の給与当て込み後の給与変動の確認 1 個人別に基本給、諸手当を当て込み、基本給が変動した場合や総支給が変動する場合の職員をピックアップする（シミュレーションを繰り返す事で、調整が必要な職員は一部になる）
2 基本給ダウンがあっても、総支給が少しでも上がるようにする
3 基本給アップがある場合は、総支給が上がらないようにする
4 どう調整しても辻褄が合わない職員は、「調整手当」を設けるが、これは2年以内に消滅するので、その間に本給昇給や手当昇給がなければ、実質ダウンにする
第7ステップ 人事評価シートの作成 1 素案を数パターン示し、それぞれのメリット･デメリットを説明。各管理者が使いやすいシートを選択する･･会議時にコンサルタントから説明する
2 評価項目や着眼点、詳細なポイントを管理者の意見を聞きながら、その場で追加修正する（コーディネーターはコンサルタント）
3 最終的には、コンサルタントと事務部で整理した人事評価シートを管理者会議等で説明する
第8ステップ 給与明細変更・賃金変動・評価制度導入までのスケジュールの説明 1 資料を作成して事前説明会の実施・・・説明はコンサルタントと事務長
2 給与明細が変動したり、若干の総支給が変動するのは、4月からとし、前年の12月までには大よその準備を済ませておく
3 評価制度導入も、プレとして前年の10月に試行し一度経験してもらう。本格評価は、導入年の10月から開始･･･この評価から本給の増減が始まる
ステップ 実施内容 詳細な内容
第8ステップ 職員説明会の実施と個別説明 1 院長、コンサルタントと事務長により、複数回の説明会の実施（全員が1回でも聞けるように）
2 給与変動がある職員には個人面談で説明する旨伝える
3 給与システムの概要を書いた書類を配布して説明･･極端な表現は避ける
1 新賃金制度に伴う、現状の等級を説明する
2 等級と給与が合わない職員（特に能力が低いのに給与が高い場合）は、給与にあった高い等級から開始するので、求める能力を明確に伝える。もし、評価の段階で能力に見合わなければ、等級が下がる旨を伝える
3 能力はあるのに給与が低い職員は、給与にあった低い等級から始めるので、努力次第で高い等級と給与になる事を伝える
給与変動のある職員の個人毎の説明 1 該当者には個人毎に説明
2 基本給が下がって、総支給が上がった職員は、総支給メリットを大きく説明
3 等級が自己認識より少ない職員には、上がる可能性を説明
4 調整手当がある職員には、「2年以内になくなるので、昇格昇給、役職昇進、通常人事評価での職能給アップがなければダウンする」旨、伝える
第9ステップ 管理者へ、人事評価レベルの向上を図る 1 人事評価の仕方、職能評価の仕方について数回の勉強会を実施する。
2 プレ評価前、プレ評価後にも実施。
3 職員数の多い部門では、人事考課勉強会を個別に実施。
第10ステップ 第1回人事考課実施 1 事務部より配布し、各管理者に記入後提出させる
2 病棟看護や介護では、部門長と主任クラスが一緒に検討して配点する
3 事務部は部門別の平均点を出しておく
第11ステップ 第1回人事考課調整会議の実施 1 提出された人事考課シートを元に、個人毎にその点数と序列・評価ランクをヒアリングする（ヒアリングはコンサルタントが行なう）
2 単に点数が高い職員が評価ランクが高いというわけではないので、通常管理者が感じている実際を聞きだす
3 第1回は、特に評価が高い職員にも「Ａ」評価にして職能号俸を上げる。評価が低い職員には、「次回まで○○が改善されなければ次の評価では『Ｃ』や『Ｂ下』と」基準を決めておく
4 第1回は評価による職能給の減額はしないようにする。実際に減額を行なうのは2回目からである
5 職員個人毎の評価結果やその時に話されたコメントは、コンサルタントまたは事務長がしっかり記録に取り、次回の評価調整会議時に活用する。
第12ステップ 管理者向け個人面談の仕方学習 1 コンサルタントより、人事考課調整会議結果を踏まえて、個人面談の仕方を勉強会する
2 評価の低い職員に対しての留意点や、次回評価までの個人毎課題確認の仕方を理解し、個人面談を円滑の進めるように指導する
第1回人事考課調整会議後の個人面談 1 人事考課シートでの配点結果、人事考課調整会議の結果を職員別に説明する。
2 難しい職員の場合は、事務長も同席して行なう。
第13ステップ 第1回賞与計算 1 賞与計算公式に沿うが、第1回目は極端に増減できないので、評価ランクによって昨年賞与額に係数を掛ける（Ａ=1.1倍、Ｂ=1倍、Ｃ=0.9倍）
2 法人の経営成績をベースに全体業績率を決定する
第14ステップ（第11ステップの繰り返し） 第2回人事考課実施 1 事務部より配布し、各管理者に記入後提出させる
2 病棟看護や介護では部門長と主任クラスが一緒に検討して配点する。今回は2回目なので、前回の人事考課調整会議のコメント結果を見ながら配点し、実際に減額が発生する可能性がある
3 事務部は部門別の平均点を出しておく
第15ステップ（第12ステップの繰り返し） 第2回人事考課調整会議の実施 1 前回の評価結果・コメントとの比較表を見ながら、評価ランクを決定する
2 2回続けて「Ｂ上」の評価の場合は、「今回はＡ評価にして職能号俸を上げるか」を決定する
3 前回も「Ａ」評価者は、今回も「Ａ」にするか、または「Ｂ上」の連続者にＡを譲るかを決める
4 前回「Ｂ下」で今回も「Ｂ下」の連続者は「Ｃ」にして減額するかどうかを決める
5 評価結果が明らかな「Ｃ」があれば、今回は実質減給とする
第16ステップ（第13ステップの繰り返し） 第2回人事考課調整会議後の個人面談 1 人事考課シートでの配点結果、人事考課調整会議の結果を職員別に説明する。
2 今回は2回目で実質減額が発生する可能性があるので、説明が難しい職員の場合は、事務長も同席して行なう。
それ以降の人事考課調整会議の実施 1 2回目と同様に進める
2 同じ人間がＡ評価を連続でとれば、昇格を検討する
3 同じ人間がＣ評価を連続でとれば、降格を検討する
4 「Ｂ中」の普通評価でも、昇格時期（滞留年数を超えれば）になれば昇格にする
5 但し、昇格時期でも「Ｂ下」が続けば、昇格は保留する

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