SWOT分析、KPI監査、採用サイト、事業承継「見える化」コンサルタントの嶋田です。

 

 2024年から本格的に始動する「KPI監査士」に向けて準備を進めています。

手始めに3月中には「SWOT分析とBSCを活用したKPI監査の実務と事例」という本を出版します。

その流れで出版記念セミナーを6月15日(土)に東京神田とzoomのハイブリッドで開催予定です。

 

KPI監査をする時どういう視点でKSF（重要成功要因）をあぶりだすが？

そのアプローチは３つの方法があると、我々は定義しています。

1つ目は著書のタイトル通り「クロスSWOT分析」からKSFを導く方法

2つ目は、各業界、業種にある固有の「業績の公式」からKSFを導く方法

そして3つ目は，各企業の業績阻害要因である「ボトルネック改善」からKSFを導く方法

があります。

 

１，ボトルネックとは何か？

一般的にボトルネックとは「瓶の首が細くなっている部分」を「bottleneck」と言い、各業務や作業のなかで、業務の停滞遅延や低生産性を招いている工程・箇所」を指します。

一番の「問題個所」と言っても良いでしょう。

だからボトルネックを放置して他の対策をしても効果が限定的になり、本質の改善にはならない。

更に「ボトルネック改善」の為に表面的な弥縫策を繰り返しても、その課題は直ぐ再発する傾向があります。

そしてボトルネックを議論すると、「そんな事がボトルネックだとは知らなかった」という経営者は、ほとんどいません。

うすうす気づいているし、分かっている事が多いのです。

ただ分かっていても手を付けずにいるから問題がどんどん表面化し、業績阻害要因となっているのです。

 

２，ボトルネックが改善されない理由①社長の思い込みで対策を考えるから

ボトルネックが改善されない理由には「問題の限定や固有理由の確定」が間違っている場合があります。

それは現場を見ていない社長の場合は、「社長の思い込み」と「現場の課題」のズレとして発生します。

また「社長の思い込み」の中には、「もっと出来るはずだ」「努力が足りない」等、現場の意欲不足をボトルネックの原因にしている場合も多い。

ところが、現場は「意欲の問題以上に物理的な課題」を求めています。

また、「社長の思い込み」で社長の指示の元、改善を図る為各種施策や設備、人員投入しても効果が出ない事が多いのです。

それは「社長の思い込み」が優先し、現場の思いとの乖離が大きい事で、せっかくの改善アイデアや投資も現場が活用しない事も「あるある」です。

そういうことが起こると、社長はますます現場のレベルの低さを嘆き、自分の価値観でネック改善を図ろうとし、より一層意識ギャップが拡大。

そして、社員や幹部クラスが「社長に方針についていけない」として退職していくようになります。

 

３，ボトルネックが改善されない理由②本当の原因追及がされないから

ボトルネック改善は確かに「人材レベルの低さ」が要因として挙げられる事は多いでしょう。

しかし、人材レベルは容易に改善もできないし、「ヒトの問題」にしている限り、物理的改善は進みません。

また、「機械稼働率が悪い」とか「DXができていないから」とか、設備投資をすれば「ボトルネック改善」になるケースはありますが、実際にはそれでも上手くいかない場合もあります。

何故、成果のでるボトルネック改善箇所が、ピンポイントで分からないのか？

それは「原因追及」の不足が原因と言えます。

「問題＝解決策」という浅い議論や表面的な発想の為に起こると言えるのです。

本来なら「なぜなぜ分析」を何回も行い、仮説検証を短期間で繰り返す事で「課題のピンポイント」が分かります。

そしてその仮説検証の結果、必要設備やDX、人材投入や教育訓練が分かれば、効果はてきめんです。

原因追及よりも解決策を急ぐあまり、ボトルネックがいつまでも改善されないという事です。

 

４，ボトルネックが改善されない理由③経営リソースの重点集中をしないから

3番目のボトルネックが改善されない理由は、原因追及で分かった課題箇所に必要なリソースを集中しない事です。

ある作業や工程で問題が分かり、必要教育や作業レベルを緊急で上げなければならないとします。

社長はそれを担当幹部に指示したり、何らかの研修をするかもしれません。

しかし、その場合ネック工程だと全社的に分かった訳だから、社長自ら陣頭指揮に立つとか、そのネック工程改善に資金や他部門応援を投入するとか、「皆でその箇所を改善していく」という行動が欠かせません。

「そんな事を言っても他の部門も忙しいから、応援できない」

「おカネがないから投資ができない」

「社長はそこだけを見る訳にはいかないから、現場で何とかしてほしい」

こういう言い訳がまかり通ると、ボトルネック改善は遠のきます。

「問題とわかっているのに、手を打たない会社」

ある調査では、若手が辞める要因になっているのは、実は「変わらない会社に未来がない」と諦めた時だそうです。

「ボトルネック」とわかっいて行動しない会社がやばいのです。

 

５， 原因ロジックツリーで、見たくない本質をあぶりだす

では原因の追及をしていくには、どういうフレームを使って、どう検討していくべきか？

そこでおススメなのが、我々もよく活用している「原因ロジックツリー」で物理的な要素を掘り下げていくものです。

いわゆる「なぜなぜ分析」を深堀していく技法です。

どこでもこの原因分析はやっているのに、効果がでないのは「物理的な本質追及」までいかないからです。

更に内部要因に限定しない限り意味がありません。

「外部環境が悪い」

「近くに同業者が大きな投資をして攻勢をかけているから」

「原料値上げがあるから」

「競合商品が低価格で攻めているから」

「社員が採用できない労働環境だから」

こういうことを原因に挙げてしまうと、本質追及が出来ず、「仕方ないよね」というキズのなめあいの結果になるだけです。

だから、あくまでも内部要因に絞り、深堀していきます。

最低でも3段階の深堀は必須です。

しかも「感情論や概念論ではなく、物理的にファクトを中心に。

下記がそのフレームです。

このフレームに沿って、「深堀質問」を繰り返す事で、どんどんファクトでも真因に行きます。

もし、途中で感情論や概念論、人材のやる気などの会話になったら、随時修正していきます。

このフレームに沿ってある企業での「原因ロジックツリー」が下記です。

最終的には一番右の「何がどうあれば、その原因が改善できるか」の中から、ボトルネックの具体策が見えてきます。

その選択では「今ある強み」と掛け合わせたものが「優先事項の高いKSF」となり、その指標化がKPIとなっていくのです。

 

６，ボトルネックからKSF,KPI設定のフレーム

ボトルネックからKSF,KPIを設定する場合、下記のフレームを活用する。

このシートでは各部門のKGI（売上利益の手前の最終到達目標）を決めて、顧客・商品・仕組み・企画の各要素で実際に起こっている固有名詞での「業績阻害要因＝ボトルネック」を聞き出す。

そして、そのボトルネック解決に貢献させる「今ある強み」を整理し、その「強み」を活かして、業績阻害要因を前進させるKSFを決める。

KSFが決まれば、その行動プロセスをKPIとして記入する。

では実際のボトルネックからのKPI監査のフレームとモニタリングシートを見て見よう。

これを見て分かるように、2か月間に詳細なKPI数字と行動結果をモニタリングし、次月以降の具体策（赤文字）を自分たちで立ててもらう事で実行率を上げていくのである。