「うちの事務所はMAS業務をしています」

と自信をもって話してくる職員にいろいろ聞くと結局やっている事は「財務をベースにした経営分析、キャッシュフロー計画、経営計画のPDCA」がほとんど。

経営者からすると

「財務的な問題点は分かった」

「経営分析上の問題点は分かった」

で、具体的にはどうすればいいのか？

これが率直な疑問です。

この質問になると総花的になり、挙句の果てには世間話とも議論ともつかない会話で、何か具体的な決定事項は何も生まれないばあいが多いですね。

経営者からすると、「もっと具体策に踏み込んでよ」といいたい筈。

しかし、「税理士事務所にそこまで要求するのはムリか」と諦めていることもしばしば。

１、MASから具体策に誘導できない理由は「絞れない会話」

経営分析や数値の経営計画の予実チェックはできても、業績改善の具体策まで誘導できないケースが多いのは、実は「質問の的が絞れてない」からです。

商品別売上なのか、顧客別売上なのか、それとも原価の科目別の対策なのか、はたまた販管費の科目別課題なのか、いろいろな所に話が飛び火して、会話自体が絞れていないのです。

経営者はいろいろな話題にあっち飛び、こっち飛びします。

しかしそれを監査担当者がコントロールしない限り、「経営課題の話はしたが、そういう世間話をしただけ」という結果になります。

MAS業務で具体的に会話を絞り込むには

「商品戦略」

「顧客戦略」

「価格戦略」

そして「組織戦略」について具体的な落とし込みが必要です。

どうもこの部分を端折って、数値だけのシミュレーションをする事を「MAS」だと勘違いしている事務所や監査担当者は相当多いようです。

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２、収支結果、KGIばかりを予実管理しても前には進まない

毎月の予実チェックで収支結果や経営分析指標に基づいたチェックをしたからと言って、どんな前進行動があったでしょうか？

収支結果の予実チェックから少し深掘りしたKGI（Key Goal Indicator＝重要到達目標指標）まで行けばまだいい方ですが、それでもKGIのモニタリングだけでは経営者は満足しません。

KGIのモニタリングとは、売上を上げる為のKGIを、例えば新規開拓10件だとします。

確かに10件の新規開拓ができれば即売上に貢献するかもしれません。

問題はその「10件の新規開拓が成功する為のKSF（Key Success Indicator＝重要成功要因）」が具体的になければ、KGIの「新規開拓10件」もお題目で終わります。

このKSFをどう深掘りできるかで、MAS監査などのモニタリングが大きく変わってくるのです。

これに深入りできてない「MAS業務」はまさに「マスターベーション」といわれても仕方ありません。

３、行動プロセスを数値化した「KPI監査」ならMAS業務が具体化できる

前述のKSFはKGIを達成する為の行動具体策のプロセスです。

その行動具体策のプロセスを数値目標化したのがKPI（key Performance Indicator＝重要業績評価指標）というものです。

KPIを毎月チェックし、次月に向けてその行動プロセスの具体策や目標KPIをモニタリングしていくのが「KPI監査」というものです。

KPI監査はKPI結果のチェックだけでなく、次月までのKPIに直結したアクションプランのモニタリングまで行います。

今MAS業務が中途半端になっているなら、ぜひこのKPI監査を仕組みに入れる事をお勧めします。

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