後継者の時代に、先代からの古参幹部をどう処遇するか、常に悩ましい課題です。経験も力量の上のベテランであり、先代とは深い信頼関係がある。しかし、過去の概念が強く、新たなことへの取り組みに抵抗感をだしたり、若手の成長を阻害するケースもあります。そういう場合、「経営承継コンサルティグ」でどんなことを実践してきたか、今回はその一部をご紹介します。

１、古株幹部はどういう立場かを理解する

先ず、古参幹部にはどんな平均的な傾向があるかを整理しましょう。

会長のいう事は聞くが、若社長への恩義はないと思っているケースが多い

1. 自分より圧倒的な、若造が、なにをと思っている 　　
2. 若社長の新しい経営感覚にはついていけない 　　
3. しかし、会長は、古株幹部の技術や経験が会社には必要なので、後継者には、上手に活かしてほしいと思っている

自分の経験がすべてで、教える技術を持ってない場合が多い

1. 昔気質の職人は、話せるが文字にできない（マニュアルは書けない） 　　
2. 指導も言葉足らずで、若い人には理解できない 　　
3. しかし、誰かが聴きだしながら、マニュアルを作れば可能である 　

ぞんざいに扱うと、ひねくれて、後継者のいう事をきかない人も多い　

1. 言葉は少ないが、プライドはある 　　
2. 大事にされてないと思うと、健康を理由に退職したがる

２、古株幹部がヤル気を出す秘訣 　

後継者にとって、古株幹部が若手成長の邪魔をせず、しかも会社に貢献し続けて貰うことが一番いいはず。その為には処遇を大きく見直す必要があります。　

マネジメントができなくても、専門職として定年後も継続雇用 　　

1. 定年後も技術者、専門職として、技能を評価し、継続雇用契約を行う 　　
2. 基本は、1年ごと契約更新 　

処遇の基本は、年5～10％ずつの給与ダウン 　　

1. 定年だからと大幅賃金カットはモチベーションダウン 　　
2. 1年ごと５～10％のダウンで。65歳時点で60歳時の70％程度が妥当

３、「引継ぎ」の「見える化」で、古株幹部の経験、スキルを公開 　

言葉では何度でも話せるが、それを自分自身で「見える化してくれ」と依頼しても対応できない古株幹部は多いものです。そこで、会社の制度として、支援しながら「引継ぎの見える化」を進めます。

「経営管理職の重点人財・後継者育成計画」で引継の明確化 　　

1. 工場長や幹部には、どの業務を誰に、いつまでに、どんなツールや機会を使って引き継ぐかを「見える化」する 　　
2. 事例の某中堅企業の製造部長の引継ぎ計画を参照 　

経験を聴きだす、こちらが文字化（手順書）・動画化 　　

1. どの作業にも手順があり、それを細かく古株幹部に質問して、その会話を文書化する 　　
2. 事例の手順書を参考に、作業別に聴きだす 　　
3. 古株幹部が作業をしている動作や手技、動きをビデオ撮影し、後からテロッ プを入れる事で、技能教育動画にする

こういう「見える化」をすることで、古株幹部がより一層、会社への貢献を高めることができるのです。

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