経営理念構築
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理念なくして、ビジョンなし
ビジョンなくして、計画なし
計画なくして、行動なし
行動なくして、チェックなし
チェックなくして、成果なし
成果なくして、満足なし
満足なくして、理念なし
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１）
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八方塞がりの中で、幹部社員も目標目的のベクトルを見失っていた | |||
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１
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ここ数年来続く、売上・利益のダウン | |||
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２
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給与ダウン（管理者手当カット、昇給ストップ、賞与カット） | |||
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３
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有能な若手の離脱（見切りをつけた若手） | |||
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４
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賞与が寸志に変わって２年 | |||
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５
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新規開拓も進めない風土（顧客の売上不振でどうにもできない） | |||
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６
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会議も朝礼も盛り上がらない | |||
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７
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報告漏れが多発、クレームだけは減らない | |||
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８
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若手の意見を平気で潰す幹部の存在 | |||
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９
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戦略的な意思決定に、尻込みする経営陣・役員 | |||
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２）
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経営理念と自社の存在理由、わが社はどうあるべきかを役員で再協議 | |||
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１
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この会社の良かった時、何をしたか？ | |||
| ・全てを悪く考える社員には、過去の良かった事を整理し教える | ||||
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２
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この会社は、世の中に必要か、不必要かの理論を客観的に討議する | |||
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３
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経営理念の言葉の意味、言葉に込められた思いを、分かりやすい言葉で文書化 | |||
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４
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役員がもう一度原点に戻って、「この会社の蘇生」を決意する | |||
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５
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問題役員に、社長から「クビ」を宣告 | |||
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３）
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経営理念の説明を、全幹部に研修方式で、経営者の言葉で複数回伝える | |||
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１
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社員は改めて社長の理念を知ったと、感想を漏らす | |||
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２
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うわべの誤解の一部が取れたと、感想を持つ者もいた | |||
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３
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社長の切実さは分かったが、役員幹部が本当に変わるのか、疑問な者もいた | |||
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４
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改善活動の合言葉を、当社のスローガンとし、何回も伝えた | |||
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できないと言わない | |||
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過去を言わない | |||
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他人を、ああだこうだと言わない | |||
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出来ない理由と言い訳はご法度 | |||
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改革にカネをかけない | |||
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パ－フェクトを求めるな、５０点主義でやれ | |||
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誤りは即時、即日直ぐ直せ | |||
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会議は座るな、立って行え | |||
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報告は即時、ダブっても報告 | |||
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意見・アイデアを聞かぬ幹部は社長へ直接通告 等 | |||
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４）
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徐々にクレームが減り、報告連絡が上手くなり、コミュニケーションが良くなってきた | |||
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１
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社長の陣頭指揮による、経営理念・経営方針の徹底、指導の効果が出てきた | |||
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２
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若手の意見には、なるほどと言われるものも多く、若手を責任者にして実行させた | |||
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３
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仕事が終わってからのミニミーティングや、帰り間際の会話が多くなった | |||
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４
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当然、幹部以上は極力夜は在社させた | |||
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５
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理念徹底の過程で、多くの退職者が出たが、それが結果的に経費削減とコミュニケーション強化につながった | |||
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１）
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もともと財務体質が弱く、受注不振と原価高、生産効率の悪さで、損益トントンの状態が続く | ||
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２）
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多品種少量の受注生産で、生産合理化と効率化が進まなかった（人手を削れば生産出来ないと考えていた） | ||
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３）
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１９９９年、史上最高の赤字を記録、社長が決断した（リストラなくして存続なし） | ||
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４）
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指名解雇の前に、恥と社外への情報流出を覚悟の上で希望退職実行（全社員の３０％） | ||
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５）
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これを機に、有能な若手も数名が退職表明（慰留したが留まったのは一部） | ||
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６）
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退職割増金も２０％ＯＮしか出せなかったが、ある意味、会社を見限った人が、予定数退職希望した | ||
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７）
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残った人材に夢と希望を与え、顧客満足と責任ある体制の為に、事業部制を導入し、事業部長を公募した | ||
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８）
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結果、事業部長表明しなかった役員を閑職に追いやり、その結果辞職。中堅幹部が事業部長についた |
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９）
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その後、小組織での責任体制が生産効率と意思決定スピードを上げ、顧客評価が高まり徐々に受注が上向く | ||
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１０）
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事業部長権限を強化し、ビジョン・戦略・利益分析等を経営陣がチェックし、自発的自主的な組織運営に衣替え | ||
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１１）
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若干のセクショナリズムも覚悟の上で実行した結果、経常利益率３％を出せるレベルまでになった | ||
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１２）
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その間に行った対策は以下の通り（人員不足・予算不足の中でも、必要な対策は死ぬ気で実行） | ||
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有能な新卒社員（大卒・院卒）を積極採用（経費削減の折でも実行した） | ||
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能力主義型、新人事制度を発足した | ||
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経営方針・中期ビジョンを経営陣と事業部長で作成文書化し、部門への徹底を促進した | ||
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信賞必罰規程を明文化し、徹底した | ||
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トヨタ生産方式の学習、ＢＰＲ等の業務効率の見直しに時間と費用を使った | ||
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ＩＳＯ９００１取得の指導を受け、実際に取得した | ||
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選抜教育として「ジュニアボード」を実施し、若手への教育を行う | ||
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１）
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創業も２５年を迎え、社員数１００数十名を超え『正しいＤＮＡを残さねば、今後はない』と、経営者の危機感があった | |
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２）
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この会社が、今まで顧客からどう評価された結果、現在があるのかを、社長以下役員幹部と整理 | |
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３）
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いつの間にか、自社の良さである自由さに枠をはめる様な管理体制が多くなり、モラールダウンが起こっていた | |
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４）
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但し、昔のようなやり放題では、組織運営が難しいので、幹部と共に自社の経営判断基準づくりの研修を実施した | |
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５）
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とにかく、幹部参加で、単なるトップダウンで行わないのが、この会社の特徴である。 | |
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６）
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参加した幹部は改めて、会社の歴史と基本方針・判断基準を理解する事で、マネジメントの見直しが出来た | |
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７）
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特に、経営判断基準づくり研修に参加した幹部が、若手や一般社員の方針徹底研修で講師になるシステムは、適度な緊張感と、恥をかきたくないという意識から、幹部育成に大きな効果があった |
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※
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利益ロス・管理ロスを防ぐ 「内務規程」 の明文化で人による判断違いを統一化 | |
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１）
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不文律の多い企業ほど、利益ロス・管理ロスが多い | |
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２）
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バラバラな規律を一本化する（マニュアルと規則の総合） | |
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３）
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丸暗記させる位の研修で充分 | |
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４）
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「してはならない事」・「しなければならい事」 を、具体的に条文化する | |
経営理念・使命感作成研修の進め方（１泊２日タイプの場合）
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Ⅱ
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準備物（コンサルタント） | ||
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１
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青春テープ（ＣＤ・テープ） | ||
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２
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使命感テキスト、使命感例題集、使命感カード | ||
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３
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パソコン・メモリ・レポート用紙 | ||
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Ⅲ
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事前宿題 | |||||||||
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