ＲＥ−経営の経営改革指針
◆　医療・福祉の経営改革・組織改革の６大指針　◆
医療法人・社会福祉法人の経営品質向上の為の　「ＲＥ-式　６大経営原則」
�T、経営改革が進まない理由
「うちは会社と違って国家資格者の専門家の集団だから簡単にい かない」
「合理化すれば、医療介護の品質劣化を招き、事故につながる」
「行政からの縛り（法定配置基準や点数）があるから、自由にできない」
「とにかく、忙しくて時間が取れない」
「急激な改革は組織を混乱させ、取り返しのつかない事態になる」
「理事長や施設長、事務長は経営改革をしたくとも、現場が反対するから」
�U、理念から方針、部門具体策が連動する「方針管理」
１、組織が理念方針に基づいて行動する為の「善循環経営」
�@「減収環境」だからこそ　経営理念が組織をまとめる
�A「善循環経営のサイクル」を理解する
�B理念方針の徹底よりも、技術論･具体策論優先が組織の歪みを拡大する
�C 「忙しいから・・・」で逃げてはいけない基礎教育である
２、経営理念の構築から浸透まで
�@ 分かりにくい抽象論の経営理念を分かり易く解説する「言葉分解」
�A 具体的にイメージが沸かなければ　職員はいつまでも分からない
３　経営基本方針・中期ビジョンの確立
�@ 経営理念から中期ビジョンを生み出す流れ
�A 中期ビジョンを理想論の幻に終わらせない「管理職参加会議」
４　経営方針・部門方針の確立
�@ 経営方針･部門方針には「何を　どうする」が基本
�A 経営政策・戦略を戦術として具体的な作戦にする
�B 「誰が、何を、どうする」の最終期限とチェック予定を決め込む。
５　部門行動計画を個人の行動計画に落とし込む
�V、曖昧な組織内ルールを明確にする「内務規程」の作成
１、「曖昧ルール」「ヒトによって判断が異なる」「ケジメがない」組織に必要な現実的規程類
�@ 既存の規則類では網羅されない、毎日起こる組織の悲喜交々
�A 「起こってから対処する」より「起こる前」の基本対処法が大事
�B 悪い事、問題を起こした事は明確にケジメをつける
�C 起こりうるリスクに対して、予め伏線を出しておく
２、「内務規程」の作り方
�@「内務規程」にはどんなモノが目次として必要か
�A先ずは、管理者にアンケートを出させる
�B ヒアリング又はプロジェクト検討会の実施
�C 必罰（ケジメ）以外は数ヶ月間の模擬導入
�D 職員への基本説明は経営者、各部門への詳細説明は管理者
�W、給与制度の固定化を廃し減収環境にも対応する「新　職能評価給制度」の導入
１、「減収連動経営」に対応する賃金戦略
�@ 人件費率の上昇を防御する賃金政策の必要性
�A 失敗すべくして失敗する賃金制度改革の仕方
◇３年間に２回以上も賃金体系の変更を行い、結果コストも下がらず不満だけが増える 　　　　　　　　　　 賃金改革
◇中高年以上の低貢献度職員給与をルールに沿って思い切って減額しない為、若手への 　　　　　　　　　　昇給原資を出せずに若手昇給もストップする
◇考課者訓練もせず、決められた人事考課シートだけの仕組みに沿って評価した結果、 　　　　　　　　　　 何かしっくりしない評価
◇時間外手当を一気に削減しようと、暗黙のサービス残業指示で、不満と時間外事故が 　　　　　　　　　　 増えるケース
◇職能資格制度に基づきSABCDの5段階評価にしたが、最低のDでも現状維持で減額 　　　　　　　　　　 する事はなかった
◇職員への事前の根回しや勉強会、評価項目を一緒に作成すると言う共同参画型の制度を 　　　　　　　　　　 採らず、一方的に進めて反発が激しい
◇「調整給や○○手当」「格下等級者が格上等級者よりも高い職能給」など賃金制度移行時に、 　　　　　　　　　　 以前との差額を埋める為の意味説明のできない手当がいつまでも取れない
◇新賃金制度で既存職員を重視しすぎた制度にしたら、スカウトや引く手あまたの資格者の 　　　　　　　　　　 採用がしにくくなり、必要人材が確保できない
◇人事考課が特定の上司だけの意見に左右され、評価能力のない管理職の部下は不公平感 　　　　　　　　　　と不満を持ち、法人への不信感をもつ
◇新制度で、役職手当を決めたら、役職整合性が合わないとして、役職呼称を一方的に 　　　　　　　　　　格下げっぽい呼称にしてしまう
◇甘い評価をする管理職と辛い評価をする管理職の、人事考課結果だけを一覧表にして、 　　　　　　　　　　 「やっぱり当てにならない」と経営陣が一方的に点数をつける
◇新制度導入時に人事評価の査定や結果のフィードバック・目標面談などの制度があっても 　　　　　　　　　　管理職がしなければいつまでも幹部育成がされない
◇新賃金制度の概略の理解について、コンサルタントに一方的に任せきりで、経営者としての 　　　　　　　　　　姿勢説明や勉強会の機会を作ってない
�B 「減収連動賃金」の基本的な考え方
２、「減収連動型　職能評価給制度」の運営
�@賃金憲章の作り方と活かし方
�A基本給（年齢給＋職能給）について
�B職務手当（役職手当）について
�C技術手当・資格手当について
�D賞与について
�E評価給の変動と等級の増減について
�F人事考課・多面評価について
�G職能要件・職務能力考課について
３、近未来の｢評価制度｣の行方
�X、コスト削減、作業品質向上、やる気アップの為の｢小集団カイゼン活動｣の運用
１、 継続しやすい品質管理活動｢小集団カイゼン活動｣
２、 小集団カイゼン活動のポイント
�@ 無駄を省き患者利用者への時間創出
�A ヒヤリハット防止
�B コスト削減
�C 協力体制構築
�D 自発的に取り組む意欲増進
�E 大変ではなく小変、ポジティブな手抜き
３、 着眼・着想･着手の３つのサイクルで運用する
４、 小集団カイゼン活動が継続して定着化する条件
�@ 活動が継続しないのは「仕組み」がないからだ
�A 年度末の経営計画に必ず入れ込む
�B カイゼン目標管理を導入し、賞与計算の一部に入れ込む
�C カイゼン活動で採用された行為を、定番化する為｢職務能力考課｣「業務手順書」に入れ込む
５、病医院のカイゼン活動によるコスト削減の着眼点
�Y、詳細なマニュアルではなく、明確な作業別･業務手順書の作成と教育
１、 何故、「マニュアル」よりも「業務手順書」なのか？
�@ マニュアル構築上の問題点
�A ISO9001ノウハウから診る「業務手順書」の優位性
�B ISO9001取得を目指さず、｢業務手順書｣のレベルアップを図る施設
２、「業務手順書」の作成方法
�@「求める理想」より「最低限これだけは」で業務マニュアルを作成する
�A偏ったメンバーで作成すれば結局、使われない
�B文書作成時はフローチャートを活用しよう
�C 記録を維持することにより、医療や介護事故の訴訟対策になる
３、「業務手順書」を定着化させる教育方法
�@ 内部監査の実施により、作っただけで終わらないシステムづくり
�A 小集団活動による継続的な業務レビュー
�B リスクマネジメント報告書を活用し、事故を未然に防ぐ
�C データ収集、分析を行い、ご利用者満足向上度を目でみせる
�D 職能等級評価給制度と連動した業務手順書により職員意識は向上する
�Z、個人ごとの職務能力向上の目標を明確にする 　　　　　　　　　　「部署別・等級別職能要件書」の作成と教育