ＲＥ－経営

医療福祉のコンサルティング実例

◆ＲＥ－経営式　「コストリダクション　コンサルティング」　◆

Ⅰ．コストダウンは「マネジメントレベル」に比例。計画的に「グルミ」で行うのが重要！

１

コストダウンが上手く進まない原因

１	特定の部門だけが、掛け声を上げても、皆が協力しない。
２	「コストダウン＝経費削減」のみに偏重し、後ろ向きな雰囲気になっている。
３	全部門へ「コスト削減」の意識徹底がされない。どこかが蛇口を絞っても、どこかが蛇口を開けっ放しにしている。
４	最初は、節約運動が展開されるが、長続きしない。
５	コストダウン結果がフィードバックされず、努力の成果が見えない。
６	「言い難い職種」・「チェックし難い部門」には、徹底されず、節約を強制されている現場から不満が出る。
７	患者・利用者満足度を維持しながら、コスト削減の効果があったのに、褒めない・労わりがない。「何で、もっと早くしなかったのか」と、逆に叱責するような心無い経営者や管理者の存在。

２

『コスト削減＝水道光熱費・物品費の削減』だけでは、限界がある

１	無駄な経費の削減を、水道光熱費と物品費に絞って徹底しても、直ぐに限界がくる。
２	過度な物品費の値引きや削減は、医療介護品質に劣化を招く。
３	水道光熱費のムダの削減は必要だが、最初にルールを決めて守らせれば、それ以降は対策がなくなる。
４	業者に、今までと同じ物品と同じサービスを要求しながら、大幅な値引きが上手くいっても、業者はどこかで帳尻を合わせるので、ムリな値引きは単純にプラスにはならない。

３

『ムリしたコストカット』でモラールダウン

１	収益ダウンだからと、一方的に何の準備もせずに、昇給ストップ・賞与カットをしてしまう。
２	『全部ケチ。とにかくケチ』で、何か安い物を買うにも『嫌味を言われたり、なかなかＯＫしない』
３	『必要な物も買わない。修理しない。自己負担が増える。かと言って組織的な改善の取組みもしない』では、この職場に将来性も夢もなくなり、若い職員から辞めていく。
４	『患者・利用者サービスに必要な物にも投資しない。その為の職員の意見も聞かない』では、何のための仕事かが分からなくなり、ヤル気は一気に失せる。

４

コスト削減の着眼点はどこか

１	分かりやすい水道光熱費や、消耗品・材料等物品費も、「カイゼン」によって現在よりも機能的に、節約する事は可能である。
２	以外に忘れがちなのが、「時間づくり」である。コスト削減に一生懸命に取り組んでいるが、それが効率的でなければ時間の無駄遣いになる。１日１０分×３０名×２５日＝７５００分（１２５時間）と言う発想。
３	『イチイチ』・『ウロウロ』・『やりにくい』・『二度手間』・『同じ過ち』・『言った言わないのトラブル』・『立ち止まって心遣いのサービスが出来ない多忙意識』、これらのカイゼンも大幅なコスト削減につながる。
４	人間関係が悪かったり、コミュニケーションが悪いとコストアップになる。良いチームワークによる、良いコミュニケーションがコストダウンの秘訣。

Ⅱ．経営の仕組みから効果を出す【コストダウンマネジメント１０】

１	人事評価と連動して、コストダウン活動を進めるマネジメント。良く提案し、改善し、コスト効果がある職員には、賞与ポイントを高くする。
２	単なる物品のコストダウンに終わらない、時間効率化のカイゼン、時間短縮のカイゼン等、現場でも出来る事を即行う。
３	各部門の職員が、自発的に「コストカイゼンの課題」を提起し、お互いに情報共有・情報交換が行われる仕組み。
４	古い付き合いの業者でも、競争見積もりで価格改善への取組みと、業者への逆提案による値下げカイゼン。
５	整理・整頓の徹底によるコストカイゼン。無駄な購買を減らす５Ｓ運動と連動。
６	コストダウンを目標管理として制度化し、部門評価に反映させる。
７	外部発想を、コストダウンに入れるノウハウの確立。業者を上手に活用する。
８	職種間のプライドよりも、ＣＳ（患者・利用者満足）とコストダウンを優先させ、部門間協力を取り付けるような経営判断と指示。
９	年齢別昇給と賞与の業績連動化と、非正規職員を職員以上に戦力化。
１０	「ケチ」ではなく、「計値」に徹し、各経費の内容と効果性を見直す。

Ⅲ．【コストダウンマネジメント１０】

１	人事評価と連動して、コストダウン活動を進めるマネジメント。良く提案し、改善し、コスト効果がある職員には、賞与時ポイントを高くする。
	１	人事考課の項目の欄外に「コストカイゼン貢献度」という欄を設け、人事考課結果の平均点に加減させる
	２	別途に加減させる事で、「コストカイゼン提案や実行」が賞与評価に大きく影響される事を認識させる
	３	コストカイゼンは単なる「提案」だけでなく、「カイゼン成果」が「カイゼン報告書」として出されなければ評価されない
	４	コストカイゼン報告書の内容だけでなく、枚数も評価対象にする
	５	例えば、賞与の支給率が２ケ月なら、「コストカイゼン貢献度」が高ければ１０５％として、２ケ月×１０５％＝２．１ケ月の支給にしたり、逆に貢献度が低ければ、２ケ月×９５％で、１．９ケ月分とする
	６	評価に反映させる為には、「カイゼン運動」を正式な活動として、動機付けやルールの学習、実例勉強会を第３者の手を借りてでも行う

２	単なる物品のコストダウンに終わらない。時間効率化のカイゼン・時間短縮のカイゼン等、現場でも出来る事を即行う
	１	現在の業務管理に関わる所要時間の分析を行い、各項目別の時間目標を設定する
	２	例えば、「会議時間」や「申し送り時間」が、現状の３０％削減すると言う方針を立て、それを実現する為の、準備の効率化・チェックの簡素化・検討せずとも個人ごとの記録に切り替える等、の対策を実行する
	３	例えば、「転記時間」や「入力時間」が、現状の３０％削減すると言う方針を立て、それを実現する為の、フォームの簡素化・同じ文言の記号化・メモから付箋に切り替える等、の対策を実行する
	４	各現場でも、毎回同じような業務を行い、少しでも効率化できそうな項目を挙げ、カイゼンとして実行する
	５	コストは時間の節約や効率化も含まれる。作業効率化やムダ作業、非効率作業を単純化・簡素化する（例　転記作業がエクセルとプリンター活用で、８０％時間削減したり、イチイチ・ウロウロ・キョロキョロが、一目で分かるツールで、半減したり等、カイゼンの余地は大きい）

３	各部門の職員が自発的に「コストカイゼンの課題」を提起し、お互いに情報共有・情報交換が行われる仕組み
	１	経費削減を強制しても、一瞬は振り返るが、なかなか継続しない。強制的な指示命令ではなく、「気づき」を与える教育が先決である
	２	会議や現場監査で、事務局がコストチェックを行っても、「やらされ感」が強ければ、小さなコストダウンの積み上げには至らない
	３	病院や施設では、ある程度のコストカットを行っているという自負があり、「後は人件費カットしかない」と言うが、業務カイゼンによる成果を出す前に聖域に踏み込み、モチベーションを下げているところも多い
	４	楽しみながらコストダウン活動を行わねば、萎縮したりジリ貧の組織になりかねない。ムリなコストカットの結果、現場の疲弊、多発する事故・クレーム、職員の退職という、大きなコストアップ要因になっていく
	５	毎月１回「カイゼン報告会」の実施で、各部がどんなカイゼンを実施しているかを確認する。特に各部署からのカイゼン推進委員が集まり、報告会をしあう
	６	各部のカイゼン推進委員は、自分以外のカイゼン報告書データを、自分のミーティングや共有ドキュメントで報告し、今後のカイゼンのアイデアの参考にする
	７	半期に１回は、事務局が「半期カイゼン結果報告書」を作成し、経営幹部による投票で、ベスト１０を決定し上位３位までは、職員会議等で賞金なしの表彰を行う
	８	また、有力なカイゼン貢献度の高い内容を実施した職員のカイゼン報告書を、半年間どこかに掲示し、その人の名前を取って、例「田中式会議効率化メソッド」等と書いておく

４	古い付き合いの業者でも、競争見積もりで価格改善への取組みと、業者への逆提案による値下げカイゼン
	１	既存の取引業者の価格とサービス内容が妥当か、他社と比較する。「３社見積もり２度値交渉」で、従来のサービスのまま、大幅コストカットの事例もある
	２	ただ、コストカットを要求するなら、「業者への手間削減の提案」を含めると効果的である（トヨタ式業者価格交渉）
	３	業者の手間が削減されれば、価格交渉もしやすくなるので、業者に『○○を病院でしてくれれば、５％安くなる』と言わせるようにする。また、業者が言わなければ『うちが○○をするので、△△のまま納品してもらって結構。だから、その手間の分を５％引いてくれ』と、こちらから言う交渉の仕方

５	整理・整頓の徹底によるコストカイゼン。無駄な購買を減らす５Ｓ運動と連動

６	コストダウンを目標管理として制度化し、部門評価に反映させる
	１	全ての目標は、数値の結果に反映される。バランススコアカードのような難しい数値目標や、成果や責任が曖昧な目標ではなく、現場の業務改善に直結して、貢献度が見える目標数値を決める
	２	チーム毎・部門毎に、業績に直結する目標設定・数値で分かる行動を設定し、それをチェックし、部門管理者の賞与に若干反映させる仕組みである（チーム改善の意識を上げる）
	３	『押し付けではなく、自主的に設定された具体的チーム目標』には、行動の段階的な期限・チェック方法・数値で分かる達成基準（どこまで出来たら高い評価か）を予め決める
	４	目標設定は「患者・利用者満足度向上」・「品質・職能向上、事故削減」・「業務改善によるムダ削減・コストダウン」の３点から、それぞれの部門の固有状況に応じて設定する
	５	現状よりも、１ランク上の努力をすれば達成可能な範囲の目標を設定する。あまりに人員や現状を考慮しない理想的な目標設定は、途中挫折の原因になる
	６	目標結果の評価は、管理者に対して行われる。一般職員には、むしろプロセスを共有化い教育目的に活用する事を求め、直接的な評価に反映しない。また、できない個人を責めるのではなく、できる人が協力しながらチーム目標を達成できるようにする。ただ、協力しない個人は、通常の人事考課でマイナス評価をする事はありうる

７	外部発想をコストダウンに入れるノウハウの確立。業者を上手に活用する
	１	倉庫への在庫がムダなコストを生む。無在庫主義の考えで、倉庫に物品を眠らせない。仮説から業者や他部門に協力してもらう。欠品を恐れる必要のないルールを構築する。
	２	取引業者から「カイゼンのアイデア」を積極的に貰う。また、アイデアを出さない業者や担当者は、換える位の意志が必要。
	３	病院や施設の垣根を越えて、共同購入・共同配送を真剣に検討する。各病院や施設で提携できるところから行い、スケールメリットと最低価格、サービスを検討する。事務部主導で行う。

８	職種のプライドや部門間の垣根よりも、ＣＳ（患者・利用者満足）と、コストダウンを優先させ、部門間協力を取り付けるような経営判断と指示
	１	業務の繁閑の格差があれば、他部門に関わる業務や、自部門が行った方が効率的な業務は進んで協力する。（例　午後の放射線がリハのツール作成に協力等、話し合えばいくらでも協力項目はある）
	２	ＴＯＰダウンで「やれ」ではなく、「○○業務を協力してもらえるような時間配分を考えてくれないか」・「午後１時間を○○の業務にあててくれないか」と、明確に指示する。
	３	部門間にまたがるテーマも、お互いの目標設定に入れ込み、具体案を検討する。話し合いの中に、カイゼン案が生まれる。垣根対策にもなる。

９	年齢別昇給と賞与の、業績連動化と、非正規職員を職員以上に戦力化
	１	４５歳以上の昇給は、昇格・昇進又は資格手当て以外では、原則据え置きを行う。
	２	例えば、「ケアマネ」資格を取得しても、その資格が現業と直接関係がないなら、毎月○千円と継続にせず、一時金として「○万円」を支給する・・・・・継続的な資格手当の縮減を図る。
	３	賞与の固定倍率に全体業績を掛けて、総額をコントロールする・・・・・例　夏は基本給×２ケ月×業績倍率（９０％）のように、業績倍率を全員に適用する。その結果、採用募集の際に４ケ月と掲示しても、その時々の業績で変動させる。
	４	報酬改定で明らかに減収になった部門の手当類、賞与は減額する。但し、その結果、必要な職員が退職につながらないレベルの減額にする。減額は５％以内が妥当。
	５	減額する事で職員の不安感や、ある程度の退職は認めざる得ないが、それを最小限にとどめるのが、事前の個別説明と日頃の人間関係づくり、今後のビジョンの説明である。
	６	育児中や産休明け・時間に制約がある職員がパートになったり、法人側も人件費の安いパート・派遣の活用には積極的である。
	７	パート職員に、職員以上の貢献度を上げさせるには、「業務カイゼン活動」・「チーム目標管理」にも積極的に参加させ、研修の場面にも立ち合わせる。
	８	パート職員にも、職員と同様にも個人面談を定期化し、モチベーションアップを心がける。誉める・認める。
	９	パート職員でも、積極的に役職をつけたり、給与以外のインセンティブを与える。
	１０	パート職員だからムリがきかないと諦めるのではなく、その時間内に出来る事や能力開発の機会を積極的に与える。それがヤル気につながる。

１０	「ケチ」ではなく、「計値」に徹し、各経費の内容と効果性を見直す
	１）	研修費の見直し
		１	形骸化した研修や、効果に疑問のある研修は見直す。上層部も含めて回数削減。
		２	複数の職員が参加なしくても、１名が参加して、その人が内部講師で他のスタッフに再研修させる事で、効果的になる。
		３	毎年参加している研修なら、先輩や管理者が内部講師で対応する。その意識が管理者意識を芽生えさせる。
	２）	保守メンテナンス費の見直し。年に１回は価格比較と値交渉（３者見積もり後、有力２社へ再値交渉）
		１	使用状況と契約内容を再精査し、妥当な価格か見直す。
		２	エレベーター・エスカレーター・自動ドア・冷暖房設備等の保守
		３	ＴＶ・冷蔵庫の保守、コピー機・情報機器の保守
		４	駐車場の保守
	３）	委託費の価格と見直し・・・・・年に１回は価格比較と値交渉（３者見積もり後、有力２社へ再値交渉）
		１	給食委託
		２	寝具及び洗濯の委託
		３	院内清掃委託
		４	滅菌業務委託
		５	害虫駆除業務委託
		６	白衣及び洗濯の委託
		７	医事業務委託
		８	臨床検査業務委託
		９	院内配送業務委託
		１０	受付及びメッセンジャー業務委託
		１１	警備委託