ＲＥ－経営

医療福祉のコンサルティング実例

目標管理制度導入事例

目標管理内容実例

◆ＲＥ－経営式　「チーム目標管理制度」　ノウハウ　◆

Ⅰ	病院や介護施設に目標管理制度が必要な理由
	◆	診療報酬・介護報酬改定で、今後益々待ったなしの経営改革・コスト改革が望まれる
	◆	職員のヤル気、職務能力向上は優先されるべきだが、経営的な貢献度の評価比重が高くなってきた
	◆	トップダウンの指示命令型によるマネジメントから、ボトムアップ型の自主性尊重のマネジメントがより求められるようになってきた
	◆	旧態依然の保守的な行動が中心の組織では、行政側の方針転換、第３者機関の評価、患者・利用者の要望に、スピーディーに応えられない
	◆	人事評価が、情意評価・能力評価中心の評価システムに、具体的な成績評価で、メリハリをつける事が求められるようになった
	◆	大局着眼・小局着手で、全体を見ながら、現場の医療・介護に従事する職員が必要であり、ただ「患者の為」と言う大義名分で作業だけしていれば済むと言う時代ではなくなった

Ⅱ	病院・介護施設に定着する【チーム目標管理制度】
	１	【ヤル気になるチーム目標制度】とは
		医療報酬制度や介護保険制度の改正などの、減収状況が常態化しつつある昨今において、適正な医療・介護サービスを提供するには、大きな変化を期待するのではなく、全員が目標を持ち、ＰＤＣＡ（プラン・ドゥー・チェック・アクション）を連綿と続ける事を積み上げていく事が重要なマネジメントとなる。　しかし、『医療と目標管理は馴染まない』と言う固定観念の元、なかなか本来の目標設定と管理が進んでいないところが多い。
		そこで、減収下の企業の活性化に大きな成果を挙げた、小さなカイゼンを連綿と繰り返す『ヤル気になるチーム目標管理制度』の運営が、そのような医療・介護施設の組織にも最適である。この目標管理は、『上からの押し付け』ではなく、また、『ＢＳＣ（バランススコアカード）のような業績数値を前面に出したもの』でもなく、『抽象的で成果が検証できないもの』でもない。
		とにかく、『具体的に』・『分かりやすく』・『小さな実績を多く出し』・『その成果が数値に反映』される事が特徴である。特に、医療・介護の現場では、情報の共有・コミュニケーションレベルの向上・チームワークにも、大きな成果が期待できる。
		能力主義の賃金評価制度の導入ができていない法人にも、その事前の取り組みとしても可能であり、『目標』と『教育』が連動した長続きする制度で、あらねばならない。しかし、「ヤル気につながらない目標管理」なら、職員には負担感のみが残り、導入してもさしたる成果が出ない事が多い。

Ⅲ

病院・介護施設の目標管理が上手くいかない【２０】の理由

１	成果目標が設定しにくいと言う固定観念から、ほとんど「職能」か「基本動作」に集中している
２	目標の対象者が「個人」に集中しており、「目標」と「人事考課」の境目が分からない
３	目標設定段階から、各部門の責任者の認識がバラバラで、評価に反映できない
４	「やって当たり前の事」を目標にしたり、「できていない事が問題」なのに目標にしている事がある
５	抽象的目標設定は、感覚的な人事考課と同意語であるという認識がない。後かた達成度が計測・検証できない
６	数値目標は、医療・介護には相応しくないと言う理由から、最初からほとんど入れていない。結果、達成度の評価を難しくしている
７	数値目標を言われると、自部門だけで解決しないので、責任が曖昧だったり、他者へ責任転嫁をしている
８	「目標管理シート」の雛形を作成しても、ただ提出させるだけで、目標の勉強会や他部門との調整が皆無である
９	「目標管理制度」の運営の窓口である事務局が、適切なリーダーシップやチェック機能を果たしていないので、なし崩しになる。また、事務局についても適切な教育がなされていない為、機能が果たせない
１０	大病院は、施設が行うような「あるべき姿の目標管理システム」を意識しすぎて、なかなか初動が取れず、「うちはシステムがないので出来ない」と諦めている
１１	「目標達成率」が具体的に賞与に反映されていない。また、若干反映されても、どのように反映されるか説明がない
１２	「目標項目」が、現場の実作業や組織達成目標とリンクしておらず、「資格を取得する」とか、「～～が出来るようになる」とか、能力開発目標が中心になっている
１３	目標水準が高すぎて、目標設定時から諦めムードになっている
１４	公平な評価という事を意識しすぎて、本人の能力には関係なく、等級が同じなら同じ水準にし、能力のある人は安心し、能力のない人は諦める、というような事が当たり前になっている
１５	成果主義を強調するあまり、職員は評価の事ばかり考えて、組織目標に貢献するというより、自分に都合の良い目標を設定する事を考えている
１６	目標面接がうまく機能しておらず、押し付けの目標になっている
１７	上司自身が目標管理について良く理解していないため、目標管理に批判的になり、それが部下にも影響して、目標管理に批判的になっている。仕方なく目標設定している
１８	せっかく目標管理をやって評価しても、最終的には上層部が修正するので、目標管理を一生懸命やっても意味がないと思っている
１９	目標管理での目標達成より、上司との人間関係の方が評価には影響が大きくなっている
２０	高い目標を設定するのであれば、それに見合った権限も委譲すべきなのに、権限は今まで通り、やり方も今まで通りで、結果だけ高い水準を求めるため、職員は苦痛を感じている

Ⅳ

目標管理に不適切な表現

１

目標評価がしにくい表現

目標管理を導入する法人が非常に増えているが、その中身はまだまだ「後から測定できない表現」になっているものが多い。特に多い「不適切な表現」を抜き出したので、このような表現にならないように注意して欲しい。
●目標達成状態が判定しにくい不適切な表現の例
不適切な表現	コメント	改善例
・努力する　・徹底する　・がんばる　・目指す	目標は達成するために設定する　ものであり、努力目標を匂わす　ような表現はしない。	○○までに達成する　○○を実現する　また、「徹底した」結果どうなるか
・支援する　・助言する　・協力する　・調整する　・管理する	目標達成の主体が他力本願に　なりがちな表現はしない	自分自身が主体的になって行う　目標を設定する。　また「支援した」結果どうなるかを　記述する。
・効率的に　・明確化する　・安定化する　・共有化する	具体的内容が記述されていれば　よいが、漫然と「○○化する」と表現　してあるだけで、どう○○化するのか　不明確な場合は表現を変える。	×　事務を効率化する。　○　帳票を５０％削減する。　また、「明確化した」結果どうなるか　を記述する。
・等　・ｅｔｃ	目標の範囲を曖昧にするような表現　は、排除する。	○○と○○、○○を完了する。
・極力　・可能な限り　・できるだけ　・必要に応じて　・なるべく	どれだけ出来れば良いのかが、　不明確な表現は避ける。	○○を○○までに達成する。
・積極的に　・臨機応変に　・迅速に　・協調して	気持ちを表現する事により、達成度　を曖昧にする表現を削除する。　こうした表現は、記述から外しても　実施内容は変わらない。

Ⅴ

【ヤル気になるチーム目標管理制度】の運営

１

【ヤル気になるチーム目標管理制度】が成功するポイント

１	理想的な目標管理制度の構築に固執せず、できる範囲で出来るところから、身構えずに導入してみる。その結果、必要なシステム導入について、現場から要望が上がり、取り組みやすくなる。
２	業績に直結する目標設定・行動目標を部署毎に設定し、それをチェックし賞与に反映させる仕組みである。
３	個人目標にのみ言及せず、チーム目標・部門目標により、部門全体での公平な評価にする。
４	経営管理者・事務局は、押し付けではなく、コーチング技術を習得し、「質問とヒント」を繰り返しながら、自主的に求める目標に持っていかせる。
５	自主的に設定された目標には、行動の段階的な期限・チェック方法・達成基準（どこまで出来たら高い評価か）を、予め決める。
６	目標設定の大きなカテゴリーは、「患者・利用者満足度向上」・「品質・職能レベル向上」・「業務改善による効率化・コストダウン」の３点である。
７	現場の「気づき」を育成する、小さな業務カイゼン運動と、それを認める管理者の雰囲気・声掛け・会話術・『目で見える化』を教育しながら継続を図る。
８	目標結果の評価は、当然、管理者に対して行われる。一般職員には、むしろプロセスを共有化し教育目的に活用する事を求める。
９	できない個人を責めるのではなく、できる人が協力しながらチーム目標を達成できるようにする。出来ない個人は、通常の人事考課で評価すれば良い。
１０	現状よりも、１ランク上の努力をすれば達成可能な範囲の目標を設定する。あまりに人員や現状を考慮せずに、理想的な目標設定は、途中挫折の原因。

２

【ヤル気になるチーム目標管理制度】の実施事項

導入前	１	法人目標がある程度不明瞭でも、評価制度や賃金制度が完備されてなくても、部門の目標設定と【ヤル気になるチーム目標管理制度】導入を意思決定する。
	２	目標結果に対する評価反映の方法を、先に経営陣で確定する。既に賃金システムがある法人は、追加的措置で、賃金システムがない法人は、新たにその部分だけでも反映するルールを確定する。
	３	【ヤル気になるチーム目標管理】の為の仕組み、進め方と他法人の事例勉強会を複数回開催する。【サンプルを見ながら納得度を上げる】
	４	【コーチングによる職員の目標管理への関わり方】の勉強会を実施する。
	５	【業務カイゼンによる目標達成事例】の勉強会を実施する。
実施段階	１	目標設定にあたって、経営陣（理事長・院長・事務長他）から、各部への要望を聴取する。
	２	経営陣の要望に沿って、各部の管理者と個別に、現状レベルより少し高いチャレンジ目標（最初から理想論を言わずに、爪先立ちの目標）の検討に入る。
	３	検討段階で、各管理者は各職場のスタッフと事前に協議をはかり、了承と理解を貰う。また、上手く説明できない場合は、代替案を検討させる。
	４	第一次案が出された後、「その達成度が検証可能か」・「計測可能か」・「具体策が実現可能な行動か」・「期限が段階別か」をチェックし、再度、個別調整で検討する。（この段階で、経営陣の意向も聴取）
	５	個別チェックと修正後に、【半期の○○部　目標設定シート】を事務局へ提出する。
	６	部門の目標設定シートに書かれた内容を遂行する為の、各職員の行動目標や、やるべき事を教育する為、管理者は個別面接やミーティングを行う。
	７	幹部会等の管理者が集合する会議で、目標項目を発表させる。
評価段	１	半期終了時点で、各目標に対する達成度を自己申告させる
	２	更に、経営陣による目標結果に対する「評価調整会議」を実施する。
	３	目標達成率は、賞与の評価に反映させる（賃金システムがある法人は、そのまま掛け率に反映したり、管理者の個人評価に反映させる。一般職員には配慮する。）
	４	次半期の目標設定に入る。