医療福祉のコンサルティング実例
　 　
◆ＲＥ−経営式　「これからの組織づくりと管理職教育」のポイント　◆
　
１
 『経営企画室』・『経営企画担当』の設置で、方針管理を徹底する
　 　
１
 部門横断的に、「今、重点的に何をすべきか」という事を集中的に、【分析】・【仮説】・【部門連携での議論】・【決定】・【チェック】・【再調整】・【検証】を行う担当を早期に育成する。
２
 権限を与え、トップも各部の責任者も確実にフォローする。孤軍奮闘させない。
３
 各種委員会・各種プロジェクトの進捗状況を詳細に管理する。
４
 一度決めた事が、確実に継続されているか。チェック＆コントロールする。
５
 ＴＯＰ方針、事業の方向性、課題解決までの道筋の、『目で見て分かる』・『視覚に訴える』ツールを作成し、すべての職員への浸透に尽力する。
　 　 　 　
　
２
 『経営会議』の開催で、ＴＯＰ層の意思疎通と情報共有、経営的決定事項を徹底させる
　 　
１
 実質議論できる「経営会議」の設置で、迅速に方向性と対策を決定していく。
２
 また、部門間にまたがる問題・戦略に関わる決定事項を出す機関が｢経営会議」である。
３
 管理者に明確な役割と責任、実行期限を明示し、組織改革への参加意欲を高める。
４
 各部門の会議・カンファレンスの進め方をチェックし、効率的で実効力のある決定事項を導き出させる教育を行う。
５
 議事運営を上手にする、司会者の役割・管理者の行動・書記の基本を身につけ、会議の効率化を図る。
６
 部門間協力が必要な具体策は、「プロジェクトリーダー制」で、職務権限を与え、それに従うような教育をする。
　 　 　 　
　
３
 マネジメント意識を持った経営幹部の育成と、コミュニケーション能力の高い職員の教育を徹底
　 　
１
 経営陣・各部の責任者に、「マネジメント意識」を根付かせる教育は不可欠となった。
２
 現場レベルだけでなく、経営的な高い視点で、法人全体・施設単位・組織を見れる人材の育成が喫緊の課題である。
３
 正しい思想と理念を共有できる人材を育成する為に、仕掛けは制度に、エネルギーを掛けなければ、マネジメント意識は育たない。
４
 縦割りの殻を破る『話し合いの場作り』、互いの仕事を理解しあう『共同連携作業』、同じテーマで議論しあう『内部研修の制度』により、自発的なコミュニケーションが取れる人材育成の風土を構築する。
５
 『自分を棚に上げて他人の責任にしない』・『直ぐに腹を立てない』・『相手の話を聞かずに決め付けない』・『報告がなければこちらから聞きに行く』などの、【職業人としての姿勢教育】を制度として定着化させる。
　 　 　 　
４
 今こそ、【部下育成】が管理者の喫緊の課題である
　 　
１
 経営環境も、患者・利用者の意識も変化しているのに、旧態依然の意識を持った職員では、加速度的に病院・介護施設の評判が落ちていく。
２
 一部の職員を除き、民間企業との給与格差が広がった事や、若者の都市志向、同地域の職員同士の情報交換の頻繁化で、以前に比べて採用がしにきうくなっている。
３
 いつも職員がコロコロ変わる病院・施設には、患者・利用者は不信感を抱きやすい。渡り鳥は仕方ないと諦めない工夫が大事。
４
 貢献度が高く良い職員が、次々と辞めていけば、現場が疲弊し、看護・介護の品質やＣＳ（患者・利用者満足）が劣化していく。
５
 部下が育たないと、管理者はいつまでも現場業務に忙殺され、本来行うべき創造的な活動ができない。
６
 第３者評価・リスクマネジメント対策・個人情報保護法対策・ＩＴ化対策等、常に新しい取組みが要求されるが、現場がついていっていない。
７
 せっかく採用しても、部下の高いモチベーション維持の教育ができないと、悪い影響だけを受けて、非協力的な部下を作ってしまう。
８
 ダメな部下を放置すれば、そのチーム自体もダメになってしまう可能性がある。
９
 病院・介護施設の職員は、専門技術の外部教育は受けても、マネジメントの具体的な教育をあまり受けておらず、管理者としての知識不足がある。
１０
 管理者として適切な教育やマネジメントを行わず、部下の『人間性』や『性格』・『資質』を問題にしているケースが多い。
　 　 　 　
５
 部下の長所伸展のマネジメントで、部下を潰さず、伸ばす
　 　
１
 問題箇所や悪い点を指摘し、注意するだけの指導では、なかなか部下は育たない。
２
 褒めて認めて育てるマネジメントは、頭ごなしに叱り付けるマネジメントよりも、効果的で、部下の育成に直結する。
３
 改めて、部下の長所を整理し、それをいかに伸ばし、改善すべき点へ再利用するかは、管理者のマネジメント次第である。
　 　 　 　
６
 『コーチング教育』で、管理者の日常のコミュニケーションを変える
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・・・・・・・部下育成が出来る管理者への第一歩
　 　
１
 コーチングとは、上司の【傾聴】・【質問】・【ヒント】の会話を駆使し、「部下に気づきを与えるコミュニケーション」である。
２
 今までの、｢指示命令型」・「一方通行型」・「トップダウン型」・「任せきり型」・「指導説教型」から、大きく異なる、部下の自発性を推進させるマネジメントである。
３
 直ぐに答えを指導せず、会話の中から部下に考えさせる、部下にその必要性を気付かせるので、最初は手間がかかるが、部下の成長は顕著になる。
　 　 　 　
７
 コーチングを定着させる土壌作りを行う
　 　

１
 キーパーソンに集中的にコーチングトレーニングを行う。
コーチング研修では、２〜３時間程度で「日常のコーチングスキルの問題」・「現場で起こっている問題への対処」等を、講師に質問したり愚痴を言ったりして、講師によるコーチングを徐々に受けていく。

２
 愚痴れる環境をつくり、その後ポジティブな会話へ誘導する。
最初は、組織批判・法人批判・上司批判・行政批判・環境非難等の愚痴が生まれるが、否定しないようにする。相手の愚痴は黙って先ず聞く。少し勢いが収まったところで、内容をポジティブな方向に針路変更する。相手の愚痴と批判内容に対して「質問」を行う。　例「どうなると君にとっての理想の姿かな？」・「その状況に移行する為に自分が出出来る事は何かな？どんな些細な事でもいいよ」・「それをやってみたら、どう変わる（どう良くなる）と思うかい？」

３
 コーチングタイムをつくる。（１日２〜３回、ミーティングや昼食時・就業時等）
コーチングタイムをベースとした、「グループ会議」を実施する。通常会議を、コーチングスキルをフル活用した会議とする。上司が感情を抑え、聞き出しながら相手に結論を出させるように誘導する。
　 　 　 　
　
８
 生き残る為の病院・介護施設の管理者教育・マネジメント１１の対策
　 　 キーワード・・・・・・
『チームワーク』と『全職員の自発的提案と行動』そして『知恵』が【内部要因での差別化】の基本
　 　
１
 理念・方針の意味と詳細内容を、文書化・冊子化し、会議時・問題発生とその解決策検討時に、繰り返し確認する。字法人独自の【医療法人　○○会　ＷＡＹ】の作成と教育を徹底する。
２
 外部セミナーでの専門教育のみでなく、自法人の風土に合わせた管理者へのマネジメント教育・職員へのモチベーション教育等、内部教育の比重を増やし、「教育システム」として確立する。
３
 『会議運営』の仕方を教育し、経営会議から各部のミーティングまで、『会議での効果』が上がる風土をつくる。単なる連絡会や報告会・調整の為の会議だけでは、物事が周知されない。
４
 給与面以外の『やる気』につながる風土改革、コーチングとカウンセリング導入でメンタルヘルスをシステム化する。
５
 『部下の話を聴く上司』・『部下の課題に正面から取り組む上司』の育成は、コーチング教育の継続システムと、給与に反映しない『定期部下評価』から。
６
 目標管理と連動したコストダウン・無駄なコストアップ撲滅を全員で徹底する「カイゼン活動」を導入し、小さなコスト改善対策を連綿と継続する。
７
 いつでも機能評価やＩＳＯ９００１が取得できるよう、実質的なマニュアル整備とシステムを擬似的に実施し、既に取得した病院・施設以上の成果をだす。
８
 『問題解決技法』・『面談技法』・『コストマネジメント技法』・『モチベーションアップ技法』の管理技術を、法人内教育に定期的に取り組む。
９
 職員が不安感を持つような成果主義的な月給システムは、即導入せず、『固有技術と貢献度実績の評価制度による業績連動賞与』と、『高年齢者の適正給与システム』による人件費率のバランス化を早期に実現。
１０
 多能職育成プログラムを構築し、『複合専門職』を育成する。効率的な人員配置により、無駄な人件費を抑制する。
１１
 各部門毎に、『年度・半期・四半期行動計画書』を作成させ、定期的にチェック＆コントロールする。