セミナー・講演・勉強会の開催
| ◆ ＲＥ−経営 【 管理者教育・研修 】 ◆ |
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管理者教育の基本は、『経験させる事』に尽きます。
いくら机上論で学習しても、実際のマネジメントでは、上手く行かない事の方が多いのが実態です。
当社では、下記の『これからの管理者に必要な１２の能力』をベースに、会議・評価面談・研修・
ＯＪＴを 通じて、各社の実情に即したプログラムを作成します。
◆ これからの管理職に必要な１２の能力
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１．
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部下を動かす能力 | |
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１）
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「指示命令する」「指導する」姿勢から、コーチング（傾聴力）により、部下の潜在能力を引き出す | |
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２）
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明確な目標設定と目標に向けた段取り、スケジュール、チェックを徹底している | |
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３）
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面倒な事・つらい事を一緒に行う姿勢 | |
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４）
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「褒める」「認める」「励ます」「協力する」 姿勢が、信頼感の基本 | |
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５）
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「企業は人なり」、人の差こそ企業価値の差を生み出す、全ての源泉であると認識している | |
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６）
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リーダーの仕事は、「ＣＳ＝顧客満足度」であると共に、「ＥＳ＝従業員満足度」である | |
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７）
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「部下の何が問題か」ではなく、「自分に何が出来るか」が重要 | |
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２．
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円滑なコミュニケーションを行う能力 | |||||||||||||||||||||||
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１）
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自分の意思・考え・方針を明確に、自分の言葉で魂を入れて伝える | |||||||||||||||||||||||
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２）
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現地・現場・現時の３現主義で、適時適切なコミュニケーションを足腰軽く行う | |||||||||||||||||||||||
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３）
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経営陣・部下が、今どんな報告や指導・意見を求めているか感情論でなく、客観的に判断する | |||||||||||||||||||||||
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４）
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「報告・連絡・相談」が上手くいかない理由・・・・・心を閉ざす上司の１１の対応 | |||||||||||||||||||||||
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５）
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人間は、「聴かない人には、話さない」 | |||||||||||||||||||||||
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６）
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相手の問題か、自分の問題か | |||||||||||||||||||||||
| 「部下が報告しない」「自ら意見を言わない」「私の指示を把握していない」・・・本当は「自分の問題」 | ||||||||||||||||||||||||
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７）
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「同じ人間でも、相手や環境が変わると、その人間のありようも変わる」 | |||||||||||||||||||||||
| 「上司が聴かない職場では、話さない部下が生まれる」 | ||||||||||||||||||||||||
| 「上司がチャレンジしない職場では、事なかれの風土が生まれる」 | ||||||||||||||||||||||||
| 「上司が上の顔色で仕事をすると、部下も上司の顔色ばかり見ている職場が生まれる」 | ||||||||||||||||||||||||
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８）
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コーチングの基本は、「受容」と「共感」・・・・・「先ず、変えようとするな！分かろうとせよ！」 | |||||||||||||||||||||||
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９）
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部下より“いつも先に”話してないか？ 部下より“いつもたくさん”話してないか？ | |||||||||||||||||||||||
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３．
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数値で判断する能力 | |
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１）
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「この計数が上昇すれば、必ず良くなる」と言う基準指標を持っている。 | |
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２）
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問題点やテーマについて、具体的な数値・データを持ち、客観的な判断材料に出来る | |
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３）
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表やグラフ、分析資料を作成し、皆がデータでの問題点を分かりやすく出来る | |
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４）
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経営指標なら、自己資本比率・流動比率・労働分配率・１人当生産性・損益分岐点創業度・総資本借入金率等 | |
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５）
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１顧客比重、営業効率（ＡＢＣ分析、実質有効面談率、企画提案時間率等）、１台当り効率 | |
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６）
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「その顧客は本当に儲かっているのか？」「売上は大きいけど、手間がかかりすぎていないか？」 | |
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４．
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クレーム客を活かす能力 | |
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１）
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クレームの前のコンプレイン（不平）段階での情報収集が出来る仕組みや計画性を持っている | |
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２）
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クレーム客への対応と責任者としての行動が早い | |
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３）
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同様のクレームの再発防止策が明確に決定され、周知されている | |
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４）
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クレーム処理の結果、新たな信頼構築への継続的な努力がある | |
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５．
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論理的思考で問題解決する能力 | |
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１）
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「問題の先送り」「都合の悪い情報の隠蔽」「その場しのぎの対策」からの脱却 | |
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２）
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自己中心・思いつき・感情的な判断ではなく、「理屈が合う対策か」「自己都合ではないか」の検討が必要 | |
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３）
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「問題は起こるべくして起こる」と言う本質の基、意欲だけに頼らず、仕組みとして対策を講じている | |
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４）
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天変地異以外の事件・事故・トラブルは、必ず因果関係と予兆がある。リスクへの準備はできている | |
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５）
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コンプライアンス（法令順守）意識がある。目先の業績の為に、法令違反をしたり、抑制できない感情や意識でセクハラや刑事事件・事故を起こさないようにする | |
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６．
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公平公正に部下を評価する能力 | |
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１）
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好き嫌いで人事考課せず、機会均等の原則を持っている・・・私情を捨てた評価が信用への第１歩 | |
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２）
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多方面から評価し、自分の思い込みで評価しない・・・「１つの尺度でその人の全てを決め付ける」（ハロー効果） | |
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３）
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部下への厳しい評価へのためらいで、実際の業務成績よりも高く評価する・・・寛大化傾向 | |
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４）
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部下への優劣をつける事にためらいがあり、いつも平均的な評価をする・・・中央化傾向 | |
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５）
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自分以外の評価も客観的に情報を集め、活かしている | |
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７．
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自分にも、部下にもケジメをつける能力 | |
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１）
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自分に責任があるなら、言い訳をせずに、公開謝罪、始末書を提出する | |
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２）
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部下にも差別する事なく、「悪いものは悪い、良いものは良い」と、信賞必罰を明確にしている | |
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３）
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日頃からケジメに対する各種のルールや方針を伝え、浸透させている | |
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４）
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ケジメと言って「怒鳴り散らしたり、罵倒したりする」「始末書さえ書かせれば良い」「役員への報告されすれば、自分は関係ない」等の態度では、信頼感あるケジメにはならない | |
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８．
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ムダ・ムラ・ムリを撲滅し、戦略的コストダウンを進める能力 | |
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１）
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常に合理化できる事、効率化できる事を論理的に考え、社員の協力を得てコスト削減している | |
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２）
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日頃の「節約」だけでなく、中期的視点に立った戦略的コスト削減策を提案している | |
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３）
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「必要投資」と「不要経費」の区分けを行い、政策立案・方針提案に活かしている | |
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４）
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徹底した５Ｓを行っている・・・５Ｓは指示指導では継続しない。改善活動の中で継続できる | |
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５）
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「慣例だから」「相手が納得しないから」「自分達ではどうしようもできない」と、諦めている項目に戦略がある | |
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９．
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会議・ミーティングで問題解決する能力 | |
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１）
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ダラダラ会議ではなく、明確な決定事項を具体的に出す事が出来る | |
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２）
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問題の事前整理、事前の情報収集を行い、会議では客観情報に基づいて検討出来る | |
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３）
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司会能力があり、目的別に会議やミーティングを使い分ける | |
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４）
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会議で生産性を上げるコツ | |
| ・司会は独立して権限を持つ者が行う | ||
| ・参加者は議事録を取らず、議論に集中する（議事録は書記が取る） | ||
| ・プロジェクターで議事内容と決定事項を瞬時に入力し、公開する | ||
| ・会議は意思決定する場、必ず原案やたたき台を用意しておく | ||
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１０．
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マンネリ・惰性から適度な緊張感のある職場を維持する能力 | |
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１）
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部下がマンネリ・惰性にならぬよう適正な負荷を与え、いつも何かにチャレンジできる体制にしている | |
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２）
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楽しい職場・キビキビした職場になるよう、常に部下からの意見を聞き、判断している | |
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３）
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自己目標に新たなチャレンジがあり、自身がマンネリにならないようにしている | |
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１１．
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「予算、即決算」で、あらゆる可能性を駆使する目標達成の行動力 | |
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１）
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目標未達の可能性がある場合は、早めに判断し、事後対策を徹底し、目標通りに収まる努力をしている | |
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２）
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「できない理由」「仕方ない言い訳」「諦めの表現」をせず、「どうしたら出来るか」の言動と行動が主体である |
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３）
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行き詰ったら１人だけで考えず、あらゆる人の力と知恵を借りて、目標達成しようとしている | |
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４）
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「今の業績は過去の努力の結果であり、これからの業績は、今の努力の結果である」 | |
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５）
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油断なく現実的な対策が豊富で、仕込みが多い管理者ほど、業績が数年来安定する | |
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１２．
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顧客動向に敏感で、政策に反映する能力 | |
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１）
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デスクの上だけでなく、顧客の上層部・現場からの情報収集を徹底している | |
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２）
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顧客の変化や方針転換に敏感に反応し、原因分析や中間過程をしっかり把握している | |
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３）
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分からない時ほど、客先に出向き、情報収集している | |
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４）
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顧客の把握は、顧客毎に多方面で行う必要がある。一部の意見ではこれからのリスクが大きい | |